销售型商业地产的可持续发展之道
旭辉集团旭美商业 陈敏2014-09-02
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长久以来,关于商业地产是销售还是自持一直争议不断,主张自持的,常列举出一串串血淋淋的事实,更有商业地产一卖就死的说法。销售后的产权分离,是困扰后期统一运营的无解题。但现实的情况是,鲜有如恒隆、凯德、华润强大的融资渠道和贯穿商业地产产业链的各项资源。在住宅调控、国内融资渠道单一的大背景下,开发商要很好的解决现金流的问题,往往是不得不卖而不是可不可以卖的问题。那么,销售型商业地产前期该如何位和规划?在商铺销售后如何解决产权分散问题?经营管理公司如何进行商业管理以保证后续稳定经营?

带着这些问题,笔者先从2个销售型商业地产案例开始说起。

北京三里屯SOHO之殇

三里屯SOHO项目位于北京市朝阳区工体北路南侧,南三里屯路路西,是三里屯商业区核心地段的商业、办公、居住综合社区。项目紧邻CBD、燕莎、东直门、朝外等区域的核心位置,紧临东三环交通枢纽,距北京国际机场仅30分钟车程,距北京国际贸易中心仅15分钟车程。其地段不可谓不核心。

整个项目总占地约5.12万平方米,规划总建筑规模:465,680㎡,其中商业:约为12.8万㎡ (B1-4层,局部5层);办公:10.2万㎡ (共5栋);公寓:11.98万㎡(共4栋)总共由5个购物中心、9栋12-28层的写字楼和公寓组成,是典型的新城市综合体项目。项目由日本著名建筑设计师隈研吾Kengo Kuma设计。其规划设计不可谓不“高端、大气、上档次”

租售策略:

三里屯SOHO5座购物中心,约12.8万㎡商业全部划分小铺出售,商铺划分基本无面积浪费,非常符合开发商想多卖铺的诉求。在三里屯soho项目开业初期,已经成功把所有产权卖给各种身份构成的大业主,和其他soho中国开发的项目一样,在开盘初期,它取得了极高的销售额和利润:开盘仅一周即狂销47亿元、2008年全年的销售额高达70余亿元的逆市热销的奇迹。

经营现状:

业态混杂。书店、内衣店、服装店、餐馆、街舞教室、旅游公司、美容店、足疗店等不同业态同时出现在一层。品牌档次及丰富度低,相比街对面的三里屯Village的各种潮牌大牌,购物体验感太差。

出租率低。五个购物中心超过三分之一的店铺没有出租,有的楼层出租率甚至不到一半。部分空置的商铺因无人打扫,显得格外破落。许多商铺的显眼位置都贴着 “低价出租”、“转租”等出租小广告。一些店铺虽然依旧开门迎客,但几乎门可罗雀。超过12万㎡的商业整体客流量非常低。

照片摄于2013年3月晚7点,空置较严重

项目分析

前期缺乏定位及规划:soho中国在出售商铺时并没有做好详细、合理的业态规划;商铺出售后,由于产权分散,当业主各自引入的不同业态会导致整个商场的业态难以定位,很难逃脱管理混乱、档次下降的命运,对经营不利。分散出售的模式注定了项目难以实现 “统一招商、统一管理,统一运营”的愿望。

商业规划不利于经营:散售的街区型商业一般自我生存力较强,但是本项目不再是沿街商铺,而是集中式的室内商业物业。对于三里屯soho这样的集中式大体量的商业物业,必须有专业的商业管理公司或运营主体来统一定位、规划、招商、推广和管理,高售价导致高租金超过市场承受力:项目商业售价较高,业主必然要求相应高的租金回报,而要达到这些售价预期收益的租金水平,已远远超出了市场能承受的范围。这将为项目的招商带来影响。而三里屯SOHO业主的构成又恰恰决定了其入住率不可能高。

招商被动:没有统一的招商主体,使得项目招商难度较大。而大量外地资源型业主加剧了这种局面。同时高租金使业主在招商时非常被动,SOHO中国也曾经试图引入一些大品牌商家,面对这些大商铺严苛的入驻条件,却因为物业产权分离,无法代理散户们向大商户们提供一些优惠保障措施,最终不得不放弃了这些品牌商户。

没有统一的经营管理:商铺多委托中介代为出租,没有成立专业的商业经营管理公司负责项目的统一招商和运营管理,所有商铺均自由生长。

武汉光谷世界城的成功与隐患

武汉光谷世界城

占地面积600亩,总建面120万m2,其中商业60万m2,五星级酒店和写字楼10万m2,住宅80万m2,集购物消费、餐饮娱乐、旅游观光、休闲健身、商务办公、酒店居住于一体,是集主题式定向购物、一站式步行街区消费的多功能、全业态、复合型超级商业步行街区。

一期规划特点:

布局:集中式商业+商业街区

业态规划:大型主力店+中小零售品牌店。其中主力店及次主力店面积占48%。

租售模式:主力店自持,商业街全部销售。

管理模式:商业返租3年,开发商统一招商、统一经营管理。

二期规划特点:

布局: 商业街区

业态规划: 中小零售品牌店。

租售模式:商业街全部销售。

管理模式:商业返租3年,开发商统一招商、统一经营管理。

存在隐患:二期业态以服饰零售为主,配置少量餐饮,与一期大比例的服饰零售形成直接的重复竞争。且一二期品牌重复度高。许多品牌如美特斯邦威、卡宾、阿依莲等均为买铺自营。

二期C、D、F的3-5层目前部分处于空置状况,由于动线设计问题,人流很难向上流动。

经营现状

一期现代风情街:2008年开业至今经过5年的培育期,目前已成为武昌地区人气最旺,经营状况最佳的综合性商业项目。一楼平均租金由原来约200元/㎡/月,上涨到目前300-650元/㎡/月左右。在3年反租期满后部分商铺交由业主,并顺利度过磨合期。

二期西班牙风情街:2010年开业至今,人气较旺,但由于业态及品牌与一期重复度高,相比一期有一定的差距。有一定比例商铺均由品牌服饰买铺自营。

三期意大利风情街:2013年底开业。

项目分析:

定位精准:项目前期瞄准区域内众多学生及年轻消费群,打造一站式的年轻化购物中心

经营现状:光谷世界城经过近5年的运营,已是武昌地区经营状况最好、租金最高的商业项目之一。

经营档次:一期整体经营档次不高,以满足学生消费需求为主,二期在购物环境上明显提档升级,但在经营档次上与一期基本一致,二期业态组合上以服装零售为主,主力服装店品牌与一期雷同。

存在问题:开发商将二期商铺以均价4万元/ m2的价格出售后,为提高二期承租能力,故选择承租能力最强的零售业态。由于在业态上与一期未能实现差异化,且二期均为街铺,无主力店带动,故二期经营状况较一期有一定的差距。二期返租期临近,而业主的租金预期较高,将不利于市场的稳定运营。

三期展望:三期规划上吸取了二期的教训和经验,9.5万方的商业体量,也采用集中式商业+商业街区的形式。其中4.9万方持有并引入国际精品百货、超市、IMAX超五星级影院等主力店,并规划婚庆文化区、原创潮流区、酒吧文化区等不同主题。在业态丰富性和品牌档次上较一二期有更大提升。但三期过高的售价,在一定程度上增加了销售型物业的经营难度,返租期到了,一部分商家将面临考验。

从以上2个典型的大体量销售型商业案例及过往经验所带来的启示,销售型商业项目成功的要点有哪些?

首先,当前销售型商铺可以分为三种类型:一是大型写字楼和成熟居民小区的底商;二是纯街区型商铺;第三种则是集中商业,也就是俗称的“大盒子”。

前两个是具有较强生存能力的产品,各商铺独立性相对较强。因此,在前期规划合理的情况下,后期对统一性的要求相对不高,旁边的店铺业态是什么,开业或倒闭对各个经营者并无重大影响。

而集中商业分割销售的风险极大,几乎很难看到成功项目。但通过合理的规划和租售的结合,也有一定的机会。

商业街代表:北京华贸中心商业街

商业街代表:万达金街

街区化设计:

首先,将可售商业按街区商铺进行规划和设计,尽可能地放大商铺的展示价值。展示在商业实践中,具有非常重要的“第一眼价值”。因此临街铺面做大展示,以吸引好的品牌进来,这样对后面位置不佳的商铺也有拉动作用。

光谷世界城除规划步行街外,其集中商业规避盒子商业的弱势,将位置不好,面积较大的区域引进影院、超市、KTV等主力店。将位置好的区域划分成街区形式,用良好的动线串联,将集中商业打造成立体街区的形式。

灵活规划小商铺:

其次,多规划小面积商铺。一方面可降低投资门槛,实现快速去化目的;另一方面小铺灵活机动,可以随意组合,既能满足大客户的需求,又能圈住一般买家。经验来看,100㎡左右的小商铺比较受投资者追捧。

在划铺时,先根据经营需求排布运营平面图,再根据销售需要划分小铺。

运营平面图要求大小商铺配比合适,动线清晰。而销售平面图要求长沿街面,小面积,允许多动线

                                            上图为招商运营平面图,下图为销售平面图

保证铺位均好性:

要保证铺位的均好性,不放弃任何一个铺位。在任何情况下,都应将所有铺位看做一个整体来设计考量。对先天位置稍差的区域,应增加“动力点”。如在拐角处和柱子附近增加“节点广场”,变被动区域为前端引领区域;再如对于多层街铺,将一层设计成半下沉式,这样二层就可以离地面近一些,以提升二层的销售价值;而三层的层高则可以设计为5.9米,做成LOFT空间。这样除了吸引餐饮品牌,还可以做成办公室,便于多种业态容纳。

销售与自持结合:

坚持持有与销售相结合。把项目中比较好卖的、面积不大的铺位卖掉,这样的商铺符合小业主的投资需求。面积大、不好卖,

者位置不好的大面积区域,像适合做电影院这样的位置,留给开发商自己持有。

散售面积尽量不要超过50%,剩下的50%由开发商持有,以掌握绝对话语权。

以租促售:

把位置相对不错、展示面大的地方租给知名品牌作为主力店,投资客们就会以此来判断整体商业的价值和业态选择。比如在一条商业街引进一家大的品牌餐饮,周边铺位的投资客或是租客做餐饮的意愿就会增强,档次品位上也不会差之太远,这是一种有引导性的市场调节。

尽可能卖于自用者:

商铺多卖于自用者,也是商业街运营成功的关键之一。散售项目常遇经营难题,最突出的就是投资客们的诉求各不同,而招商和经营能力也参差不齐,使得商业难有持续经营活力。

尽量将商铺卖于自用者经营是一个解决办法,而在销售同时,对于业态安排已有提前规划。这些自用者的经营能力以及对于商铺的专注程度,自然要高于纯投资客。但对于销售环节,购买客群面会因此明显变窄,给销售带来难度。

售于自用者自然不易,但通过前期规划和“针对式招商销售”依然可以做到。自用客户比例高会对项目起到稳定作用,自然比全卖给投资客强。

充分对接投资客与商家:

如果买家用家仍然分离,那么“充分对接投资客与商家”就是一个现实有效的策略。

如果开发商在商铺销售前后,依照既定的业态规划,积极提供品牌资源以解决小业主们的招商问题,那么销售便不是难题。

龙湖已经开展的“金苹果计划”,就是针对购买龙湖商铺的业主统一进行定位辅导、经营辅导、招商促进等专业售后服务。   

产权分离下的四统一:

产权分散后进行统一经营管理的首要条件就是必须成立一个专门的商业经营管理公司,经营管理公司有丰富的经验,深谙市场规律,由经营管理公司和业主进行沟通,从业主手中获得经营权或代租权,进行招商、管理等事宜方面的协商。做到定位、招商、运营、管理的“四统一”,最大限度地规避散售带来的种种弊端。

销售型商业项目的成功其实并不鲜见,成功的关键在于,开发商是否明确长期与短期收益,能做到有舍有得。前期准确定位,找准核心客户群。基于项目整体定位做科学的规划设计,并控制持有商业和销售商业比例。销售型商业尽量以街区商业的形式呈现,合理规划销售商铺的大小,保证铺位的均好性。通过自持主力店,带动街铺的销售和招商。后期保证定位、招商、运营、管理的“四统一”。是销售型商业地产成功的要素。


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标签:商业地产,销售,租售结合,以租促售
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各抒已见
 
地产科班出身,曾在DTZ戴德梁行、RET睿意德商业地产服务部任职助理董事,后任职宝龙商业集团。现就职于旭美商业管理有限公司资产管理部。曾在华南、华中、华西区有近10年实战操盘经验。在商业地产营销策划、定位规划、招商、资产管理方面有丰富的实战经验。 《商业不动产》《中国地产市场》等多家地产媒体专栏作者.

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