真奥特莱斯的“产业”、“物业”、“营业”真相
同济大学 范宜昌2018-05-03
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据互联网报道,位于青浦赵巷嘉松公路东侧、沪青平公路北侧的百联青浦奥特莱斯与沪青平公路南侧的米格天地奥莱经过五年同业竞争,今天分出了胜负:开业于2006年4月28日的百联青浦奥莱去年全年销售额达45.8亿元,同比上升4.4%,全年利润达3.06亿元,同比上升18.12%,销售与利润双双夺得全国第一,百联青浦奥特莱斯胜出。而位于一条马路之隔,开业于2013年1月18日的米格天地奥莱常年开业率不足三成,熬了5年以后,上周终于与奥莱说拜拜了,放弃原名《米格天地奥莱》,改名为《合生天地》并开始了为期半年的改造调整期。由此引出一个大的问号,全国总数不足10%的类似于百联青浦奥特莱斯(年销售达10亿人民币以上的)这样成功的奥特莱斯为什么能够不怕竞争,越战越勇,销售与利润连年攀升?而占全国总数90%以上的像《米格天地奥莱》这样的奥特莱斯再怎样努力销售做不到10个亿,大部分这样的奥莱收来的租金与扣点实际上是不足于抵扣维持开门的营运费用,熬了几年实际上是撑不下去了。沪青平公路北侧的百联青浦特莱斯越来越红火而南侧的米格天地奥莱今天却偃旗息鼓、投降缴械,他们背后的真相是什么?而后者他们的出路何在?

 

 

一、 成功与失败奥莱背后的真相:

1.  奥特莱斯的背景:“名品+折扣”是奥特莱斯(Outlets)的灵魂所在。相比较百货店、购物中心及其他同类业态,奥莱产品以国际一、二线名品为主,配有休闲设施及大型停车场,或有更多会议中心及游玩配套。在国内奥莱群雄逐鹿的今天,美国早已进入了奥莱发展的稳定期。作为奥莱发源地的美国,市场被地产巨头垄断瓜分殆尽,国际一线及知名品牌资源同样被垄断且有成熟的技术流程。在美国经济不景气时期,奥莱异常火爆,所占份额达到百货销售的57%之多。2012年,全美共265家公司运营322种品牌,到2013年,新计划开发项目增加43个,涵盖约70个品牌。其中 12%的品牌公司掌握着28%的品牌41%的门店数,知名品牌集中度较高。市场数据表明,纯粹的奥莱生存能力较强;

2. 中国的奥莱数量迅速赶上美国:在本世纪初起步,国内开发商纷纷圈地开发奥莱,在竞争的迷雾中,谁真正能理解奥特莱斯的意义所在,又能准确地开拓未来市场,谁将能矗立国内奥莱的巨头位置。据有关资料显示,到2014年底中国奥莱数量就超美国,达到了300多家,后来每年以超过30家的速度攀升,截止到去年底全国奥莱数量估计已经超过400家。但是,中国的奥莱成功率非常非常低,据“奥莱荟”网站透露,全国这么多家奥莱年销售达10亿的全国只有20家,仅仅占所有奥莱总数的5%,其中百联青浦奥莱去年全年销售额达45.8亿元,同比上升4.4%,全年利润达3.06亿元,同比上升18.12%,销售与利润双双夺得全国第一;

3. 成功与失败的真相: 综合国外奥特莱斯的发展现状,其核心竞争能力可归结为三点:奥莱集团资金实力和规模化管理、一线品牌占比较高且货源充足、物业和区位的优质选择。美国奥特莱斯开发商与品牌商渠道的成熟稳定关系,更是制胜关键。欧洲延续美国模式,连锁形式更加突出,运营管理模式复制较好。为什么美国与欧洲奥莱成功率高(年销售额普遍在5亿美金以上)而我们中国这么多的奥莱而年销售额达10亿(1.4亿美元)以上的仅仅占5%?其真相是欧美国家的奥莱都是由专业奥莱开发商开发的,如美国奥特莱斯开发商与品牌商渠道有成熟稳定关系,更是制胜关键,这是奥莱成功首个要素“产业”。而我国的数百个奥莱中除了少数几个由专业开发商开发的,如百联系列的奥莱是百联集团与品牌商渠道有成熟稳定关系的香港九龙仓集团联合开发的以外,而我国绝大部分的奥莱是由纯地产商开发的,这些地产商原来都是与奥莱品牌渠道一点关系都没有但开发了几百个奥特莱斯,也就是大部分奥莱开发商手上是不掌握奥莱的“产业”资源的。大部分奥莱开发商除了不掌握奥莱的“产业”资源以外,所涉及建造的“物业”也不符合奥莱品牌入驻与运行条件的,因为其中极大部分地产商是打着建“奥特莱斯”名义来跑马圈地的。等到把一堆奥特莱斯物业建好了再去“拉关系”、“找对象”、“拉品牌”入驻,这就鲜有成功的案例的。除了不掌握“产业”资源、建了不符合奥莱运行要求的“物业”以外,其实还有一个困难就是缺乏合适的人才来做奥莱的“营业”。所以,他们“产业”、“物业”、“营业”都不行,哪里来奥莱经营的成功呢?

二、 以百联青浦奥莱为代表的成功奥莱以及大部分由房地产商开发的业绩低下的奥莱背后要素解读:做“奥莱”,成功与否,奥莱的“产业”、奥莱的“物业”、奥莱的“营业”是决定性的:

1. 百联青浦奥莱的“产业”,由于百联青浦奥莱是与品牌商渠道有成熟稳定关系的香港九龙仓集团联合开发的,实际上青浦奥莱的“产业”当家花旦当然是九龙仓带来的数十个个国际一线品牌以及上百个百联系的国际二线品牌以及国内一线品牌,整个青浦奥莱分为国际大牌区、国际二线区、国内一线区等,这数百个品牌从奥莱“产业”角度成就了百联青浦全国老大地位。而国内大部分奥莱的开发商是很难获得这种“产业”资源的,所以他们只能把奥特莱斯物业建好了再去“拉关系”、“找对象”、“拉品牌”入驻,这就鲜有成功的案例的;

2. 百联青浦奥莱的“物业”设计建设得符合奥莱使用要求,可以说是成功奥莱营运商按照一个奥莱里面店铺实际需求量身打造的。另外从区位选择来讲,百联青浦奥莱离市中心26公里这个距离,又靠近高速公路是一个非常棒的距离。根据近几年百联青浦奥莱消费构成来看,百联青浦奥莱80%的消费额是由上海本地消费者贡献的,20%的消费额是由外地消费者贡献的。请见下面这张百联青浦奥莱的布局图,该奥莱布局是16年以前设计的,除了停车场不足以外,到今天看来还是非常非常棒的设计,国际一线品牌集中地A区,到国际二线品牌的B区再到国内名品的集中地C区,有明显的过度景区分隔又有连廊桥梁相连,真正做到美观、通透、独立、互联。南北两端安排停车场,整个场地南北贯通又东西联通,顾客来购物逛街,又像来观光,加上奥莱里面配上餐饮、咖啡、茶饮等顾客带上家人可以呆上一整天:
 

 

相对比,国内大部分由房地产商主导开发的奥莱物业大部分是不符合奥莱品牌入驻与运行的需要的,这些项目的设计建造中既没有考虑到奥莱品牌的运行条件,也没有考虑顾客来逛奥莱的环境空间方面的需求,按照他们想象把奥莱“物业”设计建造建起来了,所以就很难有符合奥莱品牌入驻与运行的“物业”;

3. 做成功一个奥莱,青浦奥莱不仅有了好的“产业”,好的“物业”,还有好的“营业”,就是好的适合奥莱这个业态的营运管理。百联与九龙仓合作,逐渐地成为了行业的领头羊,一方面是百联本来就是商业企业集合的集团,商管人才集中,加上成套制引进九龙仓集团奥莱成功的营运管理模式,孵化出了一整套国内领先的奥莱营运管理模式,培育出了成建制熟悉奥莱营运管理的专业人才,这是一个非常非常重要的要件。相比于国内以房地产开发商主导开发的奥莱项目,不管他们奥莱地产物业画的饼有多么波澜壮阔,实际的问题是没有解决奥莱“产业问题”,没有做好符合奥莱运行需求的“物业”问题,没有解决奥莱“营业问题”即奥莱营运管理人才,所以一切都是“外行人瞎使劲-白费力气了”。国内发展奥莱十几年功夫,到目前为止,90%的奥莱并没有对奥特莱斯营运管理发展成完整的体系,就收入方式而言,有的抽成,有的收地租,都不统一。管理人员大部分也是从传统百货公司调配过来的或社会招聘过来的人员,他们的管理方式,运营方式和思维方式还是原来传统百货的那一套,完全没有想着如何去通过创新管理运行好奥莱。其实,做奥特莱斯的业内人也经常开会讨论怎么去健康发展这个产业,可各种领导发言过后还是没有任何突破,止于形式而已。这就解读了全国发展了400多家奥莱,到去年为止,年销售额达到10亿人民币(年销售达10亿人民币实际上是一个盈亏临界点)的全国仅仅有20家的而300多家做不到10亿销售在盈亏临界点以下苦苦撑着的原因;

三、 在这里,我们可以把没有真正的奥莱“产业”、没有符合奥莱运行需要的“物业”以及没有真正奥莱“营业”的奥莱项目起个名,就叫他们“仿奥莱”吧!如坚持了五年的“仿奥莱”米格天地奥莱今天与奥莱说拜拜了,物业上挂出了《合生天地》的牌子,许多地方挂起来围挡开始改造转型的旅程了。米格天地奥莱今天这样做了,全国各地有数百个这样苦苦撑着的“仿奥莱”,他们的出路在哪里?赢商网前几天采访我有关青浦赵巷米格天地奥莱转型,放弃原名《米格天地奥莱》,改名为《合生天地》,问我有何看法? 我一下子说不上来,所以上周特意到现场考察了米格天地奥莱项目。开业于2013年1月18日的米格天地奥莱,目前还有部分店铺继续营业,不过空铺率超过八成。有意思的是2013年开业这一年,中国青年报、赢商网多次报道米格天地奥莱盛况,2013年7月7日赢商网刊登专栏文章《六大热门奥莱对比,百联青浦奥莱服务款式不敌米格天地奥莱》,热情宣传米格天地奥特莱斯,大有拉开架势战胜百联青浦奥莱的雄心壮志。我相信,全国有类似于米格天地奥莱的项目有数百个之多,他们可能也在想着告别奥莱,转型其他商业业态寻求“重生”,对于想这样寻求出路的项目,有以下几点建议给他们:

1. 其实经过几年或十几年发展,原来比较偏僻的奥莱物业所在地商圈比较成熟了,在周边导入的人口足以为项目提供消费客群的情况下,这些奥莱可以像米格天地一样,转身改变经营业态,从专业奥莱转型为“生活广场”购物中心,当然,部分商圈不够成熟的尤其是在二线、三线城市或一线城市远郊的奥莱可能需要寻找零售商业以外的转型来寻找出路;

2. 奥莱物业所在地商圈比较成熟了,在周边导入的人口足以为项目提供消费客群的情况下,这些奥莱可以像米格天地一样,转身改变经营业态,从专业奥莱转型为“生活广场”购物中心项目,做新的商业业态定位必须要遵从三大原则:(1)经过市场研究必须导入商圈内有消费需求的商家;(2)原来奥莱是80%商家是卖服装名品的商家,20%是配套餐饮与休闲商家,而转型“生活广场”后的业态配比是反过来的比例,80%商家是休闲、娱乐、餐饮、运动、健身、教育培训、社区服务等聚人气体验性商家,而卖服装名品的商家比例仅仅需要20%;(3)布局原则是聚人气体验性商家需要落户到项目布局的纵深处以及楼层较高处,这样可以把人流引导到纵深处以及楼层较高处,提升项目整体租赁价值;

3. 必须按照新的商业业态商家的入驻条件要求与的新业态商业运行要求把原来奥莱的物业改造做到位,以符合未来新的购物中心商业业态的运行需要,重要的事项有:(1)商业物业“三点”、“四线”、“一空间”再造,“三点”是人流集散点、物流集散点、车流集散点;“四线”是人流动线、物流动线、车流动线、垂直交通动线、商业空间按照新入驻商家与整体运行需要再造;(2)按照未来入驻商家运行需要重新设置预留水电暖通排水排风排污物业技术条件;(3)按照未来入驻商家运行需要重新设置智能化现代化管理的配套设施条件,如下图米格尔天地奥莱转型为生活广场购物中心就必须有上述这些物业改造内容:
 

上图为米格天地奥莱物业,要改造成符合现代化购物中心业态运行的物业可能上述提到的三个方面的改造都需要,特别是“三点四线”问题涉及到集散点问题、主力店商业空间问题、外围动线过长问题、增加地下现代物流集散及配送体系、重新设置预留新商业业态运行条件问题等等,这些都需要伤筋动骨的改造才能够解决未来购物中心商家入驻运行需要问题,这些需要请专家重新进行改造规划设计的;

4. 最后一个问题可能也是最难的一个问题是要解决现代购物中心经营管理人才的问题。就像经营真正的奥特莱斯项目需要熟悉奥莱业务的专门人才去做一样,经营现代购物中心也需要专门人才,那些大量在仿奥莱项目里面做管理工作的管理人员需要进行培训,需要有人带,所以这类项目转型甲方也需要在转型同时做好未来购物中心经营管理人才队伍的建设,才有可能做好转型购物中心项目的经营管理使之产生良好绩效,真正使项目获得“重生”。


本文作者简介:范宜昌商业地产专家
范宜昌,上海市劳动模范,同济大学复杂工程管理研究院研究员,英国皇家特许建造师,现任上海科瑞真诚建设项目管理有限公司专家组成员、上海范宜昌商务咨询有限公司总裁。

范宜昌先生办公联系地址:上海市四平路1063号中天大厦20楼。 手机:13901618605,   邮箱fanyichang@kzcpm.com


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标签:奥特莱斯、奥特莱斯商场出路
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