如何在开发前期对商业地产未来价值的保护——以洛阳凯旋广场为例

我花了两天时间踩踏了洛阳的主要商业设施,包括阅读年鉴和零售资料以及与河南零售业界的朋友的访谈等,并由此大致为凯旋广场定了一个配比(其实就是我们通常所说的策划定位,但我的工作成果只有两张纸和一个Excel表格)。然后我请曾经设计了北京第一个购物中心及现在的北京APM的美国建筑师道格拉斯先生重新按我的陈述做规划和设计,基本上是颠覆了建业之前聘请的当地设计院的设计。

 

而对于所有主力业态比如影院、超市和百货,我虽然知道他们的一般要求,但我还是有的放矢地对这些可能的或潜在的主力商家分类做了征询,请他们从使用角度对我们的规划提出具体意见和建议,不管他们是否会承诺进驻。也在这个过程中最终促成了大商新玛特百货和建业凯旋广场的20年的主力租户租约。但最给力的还是建业集团的胡葆森董事长最后决定全部持有原先计划出售的商铺,这就使后来招商工作变得简单很多,作为当时洛阳的唯一一个真正意义上的完全持有型的购物中心,建业业主甚至可以对那些想首次登陆洛阳的领航快时尚品牌进行挑选,最终权衡选择了HM和优衣库(放弃了Zara,也为洛阳正大广场留下了机会,这是后话)。

 

作为一个以购物中心综合办公塔楼的综合体,洛阳凯旋广场唯一出售的办公塔楼满租经营。我作为当初办公楼推介会的主讲人为没有忽悠小业主们而深感欣慰,2.5到3元的日租金对应当初每平米8000多元均价购买的办公楼合理也可持续。洛阳凯旋广场的购物中心每平米超过1万元的经营坪效之于其我所了解的建设成本和回收期以及收益率在三线城市都表现不错,但现在经过3年的营运正面临新一轮的调整。

 

尽管作为主力百货的大商新玛特表现因为各种原因不如预期,但我相信调整提升空间巨大,我建议管理团队一方面要给大商集团时间,因为我知道作为国内百货的龙头老大,他们知道怎样通过时间和市场的调整和契合“慢工出细活”的。这一点和国内的一些想通过“短平快”做好百货而做不好就说百货业态不行了的企业是不一样的。因为我始终坚信百货作为最方便消费者可以对同类商品进行比较购物的业态永远也不会消失。特别是大商集团的领导也已经高度重视。再退一步讲,以现在项目的情况,业主的位置实在是进退自如,对此我也有一些想法,而且所有的想法都是和如何直接提高净营运收入乃至估值都是直接联系的。

 

图1:合影(左:何亚涛总经理, 右:笔者)

 

虽然我这次在赢商网的公开课主题是讲“策划和招商”,但你千万不要把策划和招商看作两个孤立和静止的环节,而是整个商业地产作为整个资产管理过程中两个不断变化和运动的要素和关键举措,资产管理从拿地开始包括市调、策划、定位、设计、主力招商、建设、开业营运以及为延续资产生命周期的不断调整和改造的招商。这也是我为什么将赢商网给我的课程题目改为“市场导向的策划定位和与时俱进进的招商策略”。从资产管理的整个生命周期动态地理解和把握策划和招商工作的精髓和本质。

 

我在回顾我为洛阳建业凯旋广场前期所做的事情使我想到了我的一张培训用的PPT,即“如何在开发前期对商业地产未来价值的保护”,我在凯旋广场的前期恰好就是以一己之力做了这三件事情:1.市场调研;2、概念规划;3、主力招商。(见图:2)

 

图2:商业地产开发前期专业顾问所做的事情

 

也是在一个典型的开发周期的施工前期作为一个专业顾问可以做的事情。(见图3)。

 

图3:商业地产项目的典型开发周期表

 

对于建业凯旋广场的团队来说,在购物中心作为资产管理的生命周期内,他们只是做了第一步的事情,对于如何在资产的生命周期中不断提高其估值和净营运收入,团队要做的工作才刚刚开始……但好在前期的基本工作已经极大地保护了其未来价值提升的空间。

 

 

 

图4:资产的生命周期图

 

图5:资产生命周期循环表

 

如今国内商业地产的开发大潮中,理解和做好这些前期对未来价值保护的基本工作固然重要,但是如果当初没有李和平总裁的出自专业信任的选择,特别是如果没有胡葆森董事长最终的只租不售的崇尚商业地产长期价值的决断,一切都是枉然。而且需要指出的是随着这些年商业地产大跃进的日趋饱和过剩,同时面临国内经济下行的压力,现在即使是留给那些不断制造城市垃圾的企业的空间和机会也是越来越小了。真的是“形势比人强”,逼你不得不专业。

 


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标签:洛阳凯旋广场,商业地产,洛阳正大广场,资产生命周期
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各抒已见
 
中国购物中心产业资讯中心高级顾问,澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问。20多年市场零售和商业地产的从业经历,先后担任英之杰、FILA、太古和正大集团的首席代表、董事总经理、地区经理和副总裁等职务。 集零售商/开发商/服务商三个购物中心产业链相关平台的全面视角,具有出色的中英文和专业沟通能力和丰富的国际国内行业人脉和专业视野。

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