新形势下大型商业地产项目商业定位定什么?(下)商业地产定位的目标、内涵和要求(二)
同济大学 范宜昌2015-10-08
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    上接文一:新形势下大型商业地产项目商业定位定什么?(下)商业地产定位的目标、内涵和要求(一)      

    2. 案例推导工作:传统的商业定位报告会从网上下载一堆项目案例图片包括这些项目上入驻商家的租金单价清单,直接选了一批商家放到甲方提供的建筑方案各楼层平面图上,实际上这样的案例参考价值不大。新形势下商业地产定位的案例推导工作是要以市场研究结果显示的实际消费需求和潜在的消费为唯一参照标志,可以分为如下三个类别:
1)如果市场调研结果显示本项目商圈内还存在大众基本消费需求没有被满足的空间,商业定位时需要把这类大众基本消费需求量化,然后选择一批能够提供这类大众基本消费需求商品或服务的这类商家做参照供本项目商业定位选择;
2)如果市场调研结果显示存在年轻人时尚消费和中产阶级个性消费需求没有被满足空间,商业定位时需要把这类消费需求量化,然后选择能够提供属于年轻人时尚消费和中产阶级个性消费商品或服务的这类商家做参照供本项目商业定位选择;
3)如果市场调研结果显示商圈内消费群体存在非常大的某些消费需求而商圈内或本市内没有现成商家提供这种商品和服务来满足这类消费需求的,这就需要通过四个途径来引进或创造商家来满足这类消费需求,这四个途径是:1)“自创型”商家,如天津大悦城的“骑鹅公社”;广州太古里的“方所”是属于“自创型”商家以满足特定消费群体的特殊消费需求,取得了聚客多和坪效高的好成绩;2)“加盟型”商家,如果您没有办法引进一些本商圈内需要的有良好消费前景的商家可以选择加盟自营的办法来创办这样的商家来满足这类消费需求;3)“合作型”商家,如果您没有办法引进一些本商圈需要的有良好消费前景的商家可以选择合作或合营的办法来引进这样的商家来满足这类消费需求。“合作型”商家创立不限于同国内商家合作,如国内没有这类商家可以寻求引进国外商家合作;4)名品“买断型”商家,如现在许多国人出国购物消费事实上是消费者手上有钱了想要购买一些国际名品商品,国内市场上奢侈品的价格由于国内进口流通渠道各个环节税收和费用太高,国内市场的价格比欧美市场成倍高出导致许多消费者选择出国消费购买,作者上一篇文章里提供的去年圣诞前夜中国消费者裹着毛毯伦敦街头通宵排队照片就是属于这种情况,所以一些国内商家和境外商家合作进口适销对路的商品,特别是和境外的“奥特莱斯”商家合作,名品“买断型”商家应运而生。当然这些被国内商家买断的名品比国外“奥莱”价格贵一点,但要比国内“奥莱”商品便宜一点但确保是真品,要比专门乘飞机去欧洲和美国去买要划算一点。现在英国有奥莱商家在国内寻找合作伙伴开设这样的名品“买断型”商家,作者正在咨询的一个大型商业开发项目甲方和这家英国奥莱商家正在洽谈合作;
4)大型商业项目整体具有不可复制性,必须靠市场调研得来的真实需求为依据,提供满足这些有真实需求的商品和服务这样的商业项目才有可能生存,那些把规模类似的现成商业项目拷贝一下的做法鲜有成功可能的。万达百货就是一个典型的跑马圈地、复制扩张开店失败的典型,因为,全国各地的万达百货商圈内消费群体的消费需求千差万别,你去开千篇一律的万达百货,那有活下来的可能?所以发生了大面积亏损,王健林只好下令把大部分万达百货关了,今年就关了55家,现在大部分万达购物中心内大片的空铺就是关了百货店地方。所以,整体拷贝是不可行的,每一个大型商业项目在目前商业面积供应过剩的市场上要想活下来只能依靠“原创”而不能“拷贝”;
        3. 商家选择和商家组团落户工作:传统的商业定位报告会从网上下载一堆项目案例图片包括这些项目上入驻商家的租金单价清单,直接选了一批商家放到甲方提供的建筑方案各楼层平面图上,这样算是商业定位中的商家选择和商家组团落户完成了,实际上这样的用案例参考法组团落户基本上是与满足项目本商圈内实际需求的商业定位做法是格格不入的,基本上是没有什么参考价值的。新形势下商业地产定位中的商家选择和组团落户需要贯彻以下五条原则:
1)“聚客优先”的原则:传统的商业定位方法是租金优先的原则,就是直接选了一批商家到甲方提供的建筑方案各楼层平面图上,用调查来的本市这些商家出租金的大致数值,然后统计出年租金多少,给开发商老板一个让他开心的数字就完事了。我们今天看到的大量已经建成的商业项目开业以后收来的租金不够运行费用开支,如果你去查一下,这些项目前期策划他们都有一本商业定位报告,给出的租金预测是现在实际收到的多少倍呢!那为什么是这样呢?就是因为这些项目在做商业定位时选商家没有采用“聚客优先”的原则而是采用租金优先的原则所导致的。再用一下前面的例子,假定一个大型商业项目商业面积规模10万平方米,根据业内经验,这样规模的大型商业项目开业以后年度运行成本在一类城市基本上在5000万左右人民币,在二类或三类城市也需要4000万左右人民币,还有根据业内有关信息,一类城市内购物中心客单价平均在300元左右而二类三类城市的客单价在200元左右,在一类城市购物中心商家销售额中平均10%左右用于交租金而二三线城市仅为8%,照此推算,假定一个大型商业项目商业面积规模10万平方米无论在一线还是二线城市需要年有效客流500万左右才有可能做到10亿到12亿左右的销售额,甲方才有可能收得到维持购物中心运行成本的租金和物业管理费,低于这样的客流,购物中心维持开业都困难,遑论回收投资本息了。初期选择的商家组合一定要确保开业以后可以吸引到的起码客流,比如,项目上引进一个真冰溜冰场项目可以带来年客流50万左右;一个年票房达2000万的数字影院可以带来年客流约为60万人;一个家乐福大卖场可以带来年客流约为150万人;一个自创业态的集合店如天津大悦城“骑鹅公社”年客流达到250万;古北家乐福内“大食代”美食广场可以带来年客流约100万人等等。总之,按照“聚客优先”的原则选择聚客商家优先落实,这样才能确保项目开业就有满足购物中心生存的基本人流。一个大型商业项目缺乏基本人流支撑,哪怕你一进了一些高单价租金商家进驻,这些些高单价租金商家过一段时间生意不好还会离去的;
2)“盘活人流”的原则:受作者2014年1月14日发表于赢商网大家专栏《看日本格林木购物中心如何创新?》文章启发,中国连锁协会今年9月在“购物中心发展论坛”上提出购物中心租金收取标准需要参考商家人流贡献的观点,对人流贡献少的商家多收租金而对人流贡献大的商家少收租金。这个观点印证了作者几年以前在同济大学地产总裁班上提出的“差价收租导人流”的理论。所谓的差价收租盘活人流的策略,就是对不同的业态、在不同的位置、楼层实行差价招租,对吸引人流贡献大的商家、位于纵深的商家、楼层高的商家实行低价,对于位于低楼层和交通要道的商铺实行高价,利用租金的杠杆将合适的商家布置到合适的位置;
3)“便于管理”的原则:因为大型商业地产项目尤其是购物中心建筑内引进的经营商家组合,从而使大型商业物业成了一个有多重商业业态聚居的场所,尤其是大规模的购物中心,在里面聚居的各种不同业态的大小商家数百个,不同业态的商家组合不同、各类商家的营业时间不同、不同商家对商业物业的空间、载荷、配货通道、水、电、煤、燃气、空调和各种升降梯及动力有不同的行业标准,需要区别对待,逐一满足。一些特殊业态还有特殊需求,如饭店餐饮的厨房的上下水、排油污水、排油烟等需求。因此,在选择不同商家商业组团就位时候还需要考虑各种商家运行要求的特殊性,例如餐饮区相对集中一点,这样配套设施设置就相对集中便于管理;再比如营业时间特别长的商家相对来说需要布置集中一点,如电影院、KTV、红酒吧等营业时间特别长的商家布置在相对一个集中的区域并配上专用垂直交通,当大部分商家区域在晚上十点关门打烊、楼内公用垂直交通设施停用以后可以有卷帘分隔这些通宵营业的商家,这些通宵营业商家可以在购物中心公共垂直交通系统关闭以后有自己独立的交通系统出入等等,总之,各类商家组团落户需要考虑贯彻“便于管理的原则”;
4)“预留发展”的原则:业内关心购物中心发展的人士都注意到了有关报道,今年浦东陆家嘴的“国金中心”转型提升更换了约40%的品牌;位于徐家汇的“港汇恒隆广场”引进了不少新面孔商家等等报道。所以,开业以后的任何购物中心从“培育期”、“提升期”到“成熟期”甚至到“成熟期”以后的经营岁月里,为了更好满足变化着的消费需求,购物中心在经营中转型升级、更换商家、提升租金、提升形象是一个常态化工作,因此,在初期定位中预留未来发展空间必不可少。一些专业的商业地产开发商在项目开业之前的商业组团落户就考虑了初期组合方案、中期组合方案,有了这样的备用方案,在购物中心设计时就预留了购物中心开业十年以后需要更换或引进商家所需要的物业技术条件了;
5)“合作共赢”的原则:与拟引进入驻商家品牌合作在线上和线下领域创新合作共同为顾客提供互联网购物的便利和购物中心的体验;与拟引进入驻商家品牌合作争取他们在本购物中心开设旗舰店示范店;提供无线宽带全覆盖为所有商家提供集中移动导购平台;牵头与所有入驻商家一起同社交网络合作,帮助他们推广商品和服务并设立大数据分析平台向所有入驻商家开放,与所有入驻商家建立新型租赁共同体关系。做好上述合作共赢原则可以确保购物中心享有长久的竞争能力;
       4. 物业产品定位工作:传统的商业地产定位中的所谓物业产品定位是把一个项目上各类物业产品(如大型商业综合体项目有酒店、公寓、住宅、销售商铺、购物中心等多物业产品)大致多少规模说一下做个表,商业部分在甲方提供的规划建筑方案平面图上五颜六色涂一下就算产品定位完事了。而真正要做好一个大型城市综合体上面的各类物业产品的定位工作绝不是那样的简单。大型综合商业项目物业产品定位实际上是在项目的设计和建设之前在把项目上涉及的各类物业产品的个性需求、各类物业产品的未来使用者的各类实用需求、各类商家的运行物业技术条件需求、各类物业产品的最佳就位需求一一加以鉴别出来并落实到设计中去,确保各类物业使用价值实现! 做好这一工作,需要既懂商业又要懂工程技术还要有实际操作经验的专业人员去鉴别、评估这些使用需求并把这些需求落实到项目的设计和建设中去,需要贯彻如下三条原则:
1)在项目各类物业的总平面布局定位中需要贯彻“价值优先、各得其所”的原则。在一个同时建有不同类物业产品的项目上,不同的物业产品需要就位到不同的位置,比如商业物业需要热闹,商铺需要临街布置,需要安排在容易接受到人流和人流到达方便的部位,那么商业物业必须布置在阳角、人流通过多的临街面边上,这样布置的商业物业的价值就会高。而写字楼、宾馆、和住宅物业需要相对静一点的环境,尽量避免车流和人流嘈杂的部位布置但出入口需要方便一点的部位,如果把这几类物业的基本位置布置反了,将会极大地降低整个项目的各类物业的商业价值。过去十年中已经建成的许多商业地产项目中出现了不少项目在阳角主入口地方建栋高楼,在热闹的临街面建酒店,在阴面建商业的例子,例如在大连路上的“海上海”项目把几万平方米的商业物业夹在写字楼和住宅中间,开业六年以来入驻商家逃走一批又招一批,经营者换了一批又一批,多少次经营者换过了,这部分商业永远活不起来了。商业位置讲究“金角银边草肚皮”,把商业塞进“草肚皮”那有活的可能?所以商业物业产品定位需要贯彻的第一个原则就是“价值优先、各得其所”;
2)在落实整体配套功能布局定位中需要贯彻“功能到位、运行方便”的原则。作为一个大型城市综合体或大型购物中心在总体运行功能配套设计中需要整体解决好“人往哪里走?水往哪里流?电往那里送?风往哪里排?货往哪里卸?车往哪里停?”,把人流、物流、信息流、车流、电流、水流、风流、垃圾流、噪声流等等全面解决好。贯彻这一条原则是技术要求最高也是最难的工作,也是最最容易被忽视的工作,这部分工作没有做好,问题往往等开业以后暴露出来,所以坊间才会有“住宅项目完工是麻烦终结而商业项目开业是麻烦的开始”的抱怨,许多问题在设计和施工阶段没有被发现,没有被解决好是致命的,有的问题后面整改需要花费巨大代价,有些问题涉及到结构安全问题开业以后再也没有机会改了,成了终身的残废;
3)落实商业平面布局具体商家落位定位需要贯彻“便利优先、环境舒适”原则。商家落位定位首先需要贯彻好“给顾客便利”原则,给消费者购物的便利性已经成为零售商业店址的第一特性,也是衡量店址优劣的首要标准,这是做商家落位定位的第一要务。 消费者对购物便利性的诉求是贯穿于购物全过程的。这个便利主要涉及了五个方面的内容:1、交通便利;2、确认便利;3、趋近便利;4、进出便利;5、选购便利。围绕这五方面的内容,以购物便利性为主线,涵盖了店铺定位工作中的各个主要环节,为确定店铺的各项标准和指标提供了依据;其次,商家落位定位需要贯彻好“给商家便利”的原则。给商家定位的便利性是除了满足这些商家的面积、空间、荷载、人流动线、物流通道以外,还需要注意满足商家自身在经营管理中对落位对本身店址的便利性要求,例如货运通道、专用卸货区、货梯、库房、办公房位置等等,这些是消费者便利需求之外的商家内部的运行便利性需求。我们见过许许多多位置优良,建筑物外表漂亮,但经营绩效低下,尤其是商家入驻了没多久就撤走了,甲方换了一茬又一茬的经营者,商场经营还是没有起色的大型商场多半是内部商家就位的便利性问题或商业空间舒适性问题造成的。我们见过许多商业项目甲方请人做商业定位时做一套,请设计院设计建筑物另外做一套,各做各地,没有交集,特别是做建筑设计的完全不去响应商业定位的需求,做商业定位物业定位的咨询策划公司没本事给设计院提出物业使用要求,而设计院设计师也根本不会去主动考虑商业运行对建筑物的要求,把大量的商业建筑设计建造成了不符合商业运行要求的物业。许多设计师的做法是“平面摊开排排座、塔楼中间插蜡烛、商场裙房裹脚布、上下动线迷了路、加上配套不靠谱、商家进来没活路”。设计师不按照商家使用需求来设计商业物业,鲜有成功的案例,这二十年来,全国各地竣工了数千个大型商业综合体或大型购物中心,这些项目竣工开业以后极大部分绩效不好,造成这种问题的原因是除了商业地产供应过量以外,许多物业设计不符合使用要求也是一个不容忽视的问题;
4)做好了商家运行的“便利性”和顾客购物场所的环境“舒适性”可以明显增加本商业物业对于消费者和商家引进的竞争力,作者曾经在2010年到2011年期间给成都高新区一家购物中心开发商做技术顾问,解决了不少商家使用条件落户预留的技术问题,另外一个离该项目500米远是一个同样规模的购物中心也在开发,本人做顾问的这家购物中心2014年3月份以90%满租风光开业,而另外一家购物中心先竣工半年多,但由于没有贯彻“便利优先、环境舒适”原则,商家使用条件落户预留的技术问题没有被重视也没有解决好,商家入驻困难,项目上出现了招商难,项目竣工一年多后才勉强开业,开业率不足50%,而且原来招来的商家陆陆续续撤退了,开业一年多以来到今天还是半拉子开业。而就在隔壁的作者做顾问的这家购物中心到2015年3月份开业一年时候已经达到满租开业的水平了;
      5. 投入产出的测算工作:传统的商业地产定位的投入产出测算弄了一个商家面积表,参照拟入驻商家的租金单价清单,商业定位的初始租金就出来了,由于配上了各种商家的图片,这个初始租金的表看起来好像真的一样,然后几年提升百分之多少,绝大多数的商业策划定位报告称项目经营到8年或10年就收回投资了。这样的测算实际上有许多因素没有考虑进去,所以十有八九是不准的。把成本少算一点,把收入多算一点,这样投资回报收回就快了,开发商老板喜欢听什么数据就给什么数据,那都是自欺欺人的事。投入产出的测算,投入是地价加按照平方米和相同水平项目的面积造价指标估算的,而产出并不是按照面积租金指标就可以算出来的,按照租金指标面积估算的基本不准的,做测算时;需要考虑好:1)初期投资资金使用成本;2)引进重要商家进场装修补贴;3)免租期无租金收入但需要支出运行成本;4)初期市场推广成本;5)如项目上有部分销售商铺回租的需要支付给业主的回报款免租期无租金收入但需要支出运行成本;预算租金和物业滚利费收入初期阶段需要抵扣这五项费用,抵扣了这些费用以后的余款才可以被认为可以用于还本付息的收益了;
       三、新形势下大型商业地产项目定位的要求:对照上述第一段和第二段所有内容,各位看官看到这里,突然你会发现,你东家花费好几十万元人民币请某某著名商业地产机构做的厚厚一本彩色打印的大型商业地产项目定位报告几何没有什么参考价值了,但是你也看懂了如何对商业地产咨询机构提出明确要求让他们做出真正有用的大型商业地产定位的文本了。其实,具体的要求有三条:
1. 市场研究需要透彻,首先是要把需求看得清,需要看得见摸得着的锁定本项目的商圈里客户群体在哪里,有哪些需求需要定量化的,本商圈内需求不足的需要考虑吸引商圈以外的消费者,用什么样的商业业态和服务来吸引他们过来消费;其次是商家组合定得准,满足那些需要的商家可以本地引进的,那些是需要从外阜引进的,那些是需要自创的,特别是部分主力店引不进来的或不够的,还需要通过自创解决的、加盟解决的或合作解决的需要尽早提上议事日程,早做决断,早早行动,这样拟定的商家组合如何去落实会搞得非常清楚;
 2. 大型商业地产开发程序一定要做正确,那就是商业定位先行、产品定位跟进、工程设计随后,工程设计一定是严格按照产品定位要求给商业定位配套,而不是倒过来,倒过来做一定导致设计出不符合商家使用要求的商业物业出来,一定会使商家感到“削足适履”的问题存在,严重损害商业物业的使用价值,进而损害未来的商业经营价值和整个项目市场退出价值的;
3. 大型商业地产开发项目的商业地产定位作为大型商业地产项目开发战略或顶层设计的一个重要部分,其全面落实商业地产定位的要求还需要未来项目建筑设计过程中的有商业性能化设计配合和需要有合适专业人员组成的管理团队以及确立正确的项目开发管理体制机制保障。
     有关如何落实大型商业地产定位成果,今后作者会撰写系列专门文章深度解密。


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标签:商业地产,大型商业地产定位,商业地产高空置率,商业地产新形势
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各抒已见
 
范宜昌先生自2010年5月至今任职同济大学复杂工程管理研究院高级研究员、同济大学上海科瑞真诚有限公司建设项目管理专家组成员、上海范宜昌投资咨询有限公司总裁、上海凯宜良行商业投资管理有限公司执行董事。此前任职百联集团购物中心发展有限公司建设工程技术和投资顾问、联华超市股份有限公司建设工程投资管理委员会委员、上海世纪联华超市发展有限公司工程资产总监等。

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