范宜昌:电商迅猛发展的今天,实体商业路在何方?
同济大学 范宜昌2015-04-17
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 2014年中国网购市场数据显示,2014年中国网购市场交易规模达到2.8万亿,增长48.7%。根据国家统计局2014年全年社会消费品零售总额数据,2014年网购交易额大致相当于社会消费品零售总额的10.7%,年度线上渗透率首次突破10%。其中,移动端购物市场规模达到9297.1亿元,年增长率达到239.8%。

  电商来势汹汹,传统商业实体“坐以待毙”?事实上,冲击传统商业的不是电商,而是其自身的停步不前。变革之下,传统商业仍有生存和发展的机会。

  一、 尽管这几年电商发展迅速,但中国的社会消费品零售总额也在增长,留给实体商业的份额依然巨大。

  据国家有关网站透露,中国的社会消费品零售总额2014年达26万亿元,同比增长12%,比2013年净多了3.12万亿,而2014年网购市场交易额为2.8万亿,那么2014年全部网购的份额还不到2014年社会消费品零售总额的绝对增长额。所以,一些百货店和连锁超市把自己利润下滑以及批量关店主要原因归结于网购发展电商冲击并不符合事实,留给实体商业生存空间依然巨大,其实传统商业包括百货店和大型综合超市利润下降的主要原因是:

  1. 人头费快速上涨。

  2012年6月,在深圳召开的2012中国ECR大会上,中国连锁经营协会表示,当前一二线城市的实体大超市受到互联网的冲击,聚客能力明显下降。2011年人工成本平均增加30%左右,平均费用率较2010年上涨20%左右,管理成本较2010年上涨20%左右;

  2. 房租快速上涨。

  据中国连锁经营协会信息,90%以上的传统百货和超市企业经营场所以租赁物业为主,以一线和二线城市为例,过去十年租赁经营场所平均租金上涨超过50%,许多热门经营场所租赁期到以后,甲方开出的续租条件是租金翻番,还有续租要求翻四倍租金的极端例子,一些百货店和大卖场或超市在闹市区选择关门的主要原因并不是经营不善销售下降厉害而是租金上涨把赢利的店铺变成了亏本点,只好关门了事;

  3. 实体店做电商增加了成本。

  纠结于线上线下的价格统一问题,与网点相比没有价格优势,非但没有增加销售,徒增了一笔成本。为了应对网购模式的冲击,百强零售连锁企业中,已经有54家开展了网络零售业务。可惜,这样简单的转变效果并不尽如人意。从目前来看,传统大型商场转型开设电商,几乎没有一家成功提升销售的。原因在于,传统的商场开设网店不容易解决线上线下的价格问题:如果网络购物价格和实体一样,那么还是无法抵挡淘宝等网店销售的价格优势;而如果网店价格低于实体商业,实体商业必然更受冲击。手心手背都是肉,困境由此而生。怎么办?许多实体店的领导苦苦思索,到目前为止尚无良策;

  4. 商圈变化市中心空心化带来的人气不足。

  像上海这样的城市随着城市轨道交通网络的延伸,市中心越来越多的居民改善住房在近郊置业搬离市中心居住导致市中心的一些商业网点人气减少,一些市中心的实体店销售下降利润下降是因为城市发展商圈变化的结果。在另一方面,市中心的住房房价快速上涨导致出租住房的房租快速上涨,商场的房东也跟风涨房租,导致市中心一些实体店经营难以为继,纷纷选择关店;

  5. 传统实体商店旧赢利模式被打破而新的赢利模式尚未建立的企业,企业经营江湖日下也在所难免。

  众所周知,当今的百货店的赢利模式实际上已经演变成二房东或者是叫物业经营商,他们把柜台租给厂商统一收银拿扣点,用这个扣点给自己员工发工资、交电费和公用事业费、维护和管理商场、给房东交房租和交税多下来的钱为百货店的利润。这个赢利模式原先有一个相对稳定的比例,当遇到员工工资快速上涨、销售下滑或房租快速上涨这个平衡就被打破了,百货店的经营就难以为继了。当今的大卖场和超市的赢利模式实际上是批零差价加返点以及名目繁多的通道费、节庆费、新品上架费等收费,把这些收钱的加在一起叫做“综合毛利”,一般大卖场的“综合毛利”为销售额的12%到16%,超市的“综合毛利”为销售额的15%到20%。这些钱收来以后,商家给自己员工发工资、交电费和公用事业费、维护和管理商场、给房东交房租和交税,多下来的钱为超市或大卖场的利润。这个赢利模式原先有一个相对稳定的比例,当遇到员工工资快速上涨、销售下滑或房租快速上涨这个平衡就被打破了,超市或大卖场的经营就难以为继了。所以,除了电商因素以外,上述的人头费上涨、房租上涨、做电商增加成本、商圈人口减少等等都会打破商家原来赢利模式的平衡,商家没有新的赢利模式出来,许多商家实在抗不下去了,只有选择了关门,这就是我们为什么见到这么多实体店关门的真正原因。

  二、 实体商业应战电商路在经营模式和经营手段的创新,创新型实体商业异军突起、引领实体商业转型和发展方向。

  1. 批量订货降低成本、工业化管理保证质量,快消服饰逆势发展的示范效应:优衣库逆势上扬,发展迅猛,销售快速增长。

  面临电商的冲击,近年来网下服饰销售整体偏低迷。但是过去5年来,有一个分支却一直获得高速发展,那就是快消服饰,其中优衣库发展尤其迅猛。2009年初,优衣库在华还只有32家店,到2013年底,其店铺数已经增至200家。优衣库何以能够逆市发展呢?原因在于,目前中国本土服饰品牌数量多而销量小,产品竞争激烈,因此需要付出高昂的渠道费用,一般都在当地百货采用高标价、高折扣的方式进行销售。而优衣库的特色是服饰的基本款,商品的差异度小,因此可以大量订货以减低成本,工业化管理保证产品的质量。这就避开竞争激烈的红海,为自己找到特别的竞争优势。2013年9月30日,就在中国国庆长假最旺的消费季来临的前一天,优衣库在二百永新原址开设的全球旗舰店正式开业。店铺从地上1层到5层,面积达6600平方米,超过优衣库此前位于东京银座5000平方米的旗舰店。蜂拥而来的客户占据了全部楼面,并在楼下排起了长长的队伍。这样的场面,商家当然喜闻乐见。而对二百永新商厦的业主来说,传统百货业态已经成为历史,和有实力的商家共同发展或许是一个最不错的选择;

  2. 削减传统零售铺位面积、增加体验性消费项目,上海K11转型成功为现存的大量实体店树立了榜样。

  K11的前生是新世界大厦的商业部分,地上地下全部商业面积大约近4万平方米。此前的主要业态包括一些食肆、商业和健身房,消费者以自身和周边的写字楼为主。中午工作餐为主的餐饮比较旺,但是晚上人气就稀疏一些,而周末人流稀疏。在上佳的地段经营近10年,却落得如此表现,商家思考良久,终于决定花费巨大代价,结束全部商户租约,并开始耗资巨大的整体改造。第一家K11开设于香港旺角,其主打的特色是艺术、人文和自然。由于其在香港大受好评,商厦业主新世界也希望在内地复制这个成功的模式。第一个样本,就是位于上海商业中心区的新世界大厦的商场。K11的上海店显然继承了香港店的许多特点,也做了大量精心的调整和安排。香港的K11餐饮比例不高,但上海的K11餐饮比重则超过35%。从淮海路的本身的商业特点来看,K11所在的东段周边区域因交通的改造而成为干道,从而导致商业区缺乏纵深。商业只能集中于主干路两侧,整个商业氛围因此变得层级单一,餐饮比例也明显不足。高比例的餐饮则可以增加人气,显著提升商场的商业价值。在K11的地下两层,原来是健身房、超市和一些零散商业。现在几乎全部改造成为餐饮+个人护理+零售的组合。以咖啡、蛋糕、特色简餐等为主的餐饮成为这两层餐饮的主要特色。这些业态价格不高而品种丰富,使得大量人流通过地铁通道涌入商场,增加人气的同时,也使地下楼层的坪效大大增加。而在人流原本较少商场三楼、四楼,改造后几乎全部都是餐饮。这些餐饮业态各具特色而无重复,使得喜欢美食的食客也有了更丰富的选择。原本无法经营的走道,也成为营业面积的一部分,提高了场地的利用效率。至于位置最好的一楼,K11也进行了重新改造。中庭位置增加玻璃穹顶,使得原本半开放的地下一楼成为了室内空间,并有效增加了商业的营业面积。此外一楼增设木马作为主题艺术品吸引人气,并在中庭设落水瀑布增加自然和动感的氛围,面貌焕然一新。因此也吸引Dolce & Gabbana、Max Mara、Burberry等国际一线品牌在此开设大型旗舰店,形成品牌和物业的互相促进效应。K11开业后,一时人流如潮。其中的艺术装置,设计师定制产品以及楼上的农庄和丰富的餐饮,还吸引了原本不来此地的家庭顾客,因此其夜晚和双休日的人流也大大增加了;

  3. 商业业态创新需要从发现顾客需求开始到不断努力来开发新的商业业态来满足这种需求。

  去年11月开业的日本武藏小杉格林木购物中心业态创新,开业13天客流100万给我们的启示:日本武藏小杉的格林木购物中心的创新成功给我们上了一课,他们的创新目标就是为了迎合这个商圈内的上班白领多、育龄妇女多、孩子多、休闲活动场所少这样的实际情况,仔细研究了这些群体的需求,其实所有这些创新都是为了迎合这些群体的需求而设计开发的,比如把食品超市、杂货铺设在一楼就是为了方便上班族回家路过格林木购物中心时顺便买一些回家做饭的食材和商品;精心做好一个适合儿童观赏和学习的屋顶花园就是为了吸引育龄妇女带着孩子来购物中心游玩的,吸引她们在游玩的过程中顺便买一些商品回家。格林木花了2年半时间开发切块蔬菜这个项目的出发点就是让不想放弃上班又热爱为家人做饭的白领女性专门开发的就是一个例子;

  4. 传统实体商业也需要发展电商并通过电商与实体店结合发挥出实体店体验性消费的优势。

  在中国,影响消费者购买商品最重要的因数是什么呢,一是价格,二是方便程度。在这2点上,传统商家都毫无优势可言。对品牌商品而言,这电商与实体商业这2种渠道进价差别不大,决定商场或者电商商品价格的关键或者是否盈利的关键是经营成本,传统商场固然有房租贵、人工贵的劣势,然而电商的流量成本,配送成本,系统成本和高科技人工成本等其他成本也并不低,电商目前的优势在于一是可以容忍短期不盈利甚至亏损,二是规模可以放大,放到一定程度规模优势就出来了,当大家买东西自然会想到淘宝、京东时流量成本也就下来了。然而,人毕竟是有社交逛街需求的,电商也不可替代服务行业,在电商销售的蚕食下传统商场的总体经营规模可能会有局部缩小,但绝对不会完全消亡,能够找到新的市场环境下正确营运的商场最终还是能存活下来,而那些顽固不进化的商场则必将会被市场淘汰。据有关网站透露,恒隆广场和港汇恒隆广场2014年净收益同比分别上升6%和7%,真正做到了逆势上升就是一个例子。传统商场发展电子商务,必须也要坚持一个中心两个基本点。一个中心是指实体商场电子商务的中心是要把消费者吸引到商场来,如果传统商场的电子商务模式也是消费者坐在家里就可以把东西给买了,不到商场来了,那么,建设商场的意义又何在呢?商场还有什么存在的必要呢。两个基本点是指一要以成本控制为基本点。目前中国消费者毕竟对价格很敏感,如果发展电子商务耗资巨大,势必需要在商品价格中去体现,所以发展电子商务必须要控制成本,价格优势才是商业中的核心优势。第二个基本点是要以充分发挥商场自身优势来发展电子商务为基本点。商场往往是一个地区的商业活动中心,有一定的地域辐射范围,周边居民或多或少会光顾。而且一个商场里面有大量的店铺或者柜台,有大量的店员,这些优势如果不好好利用,而是盲目和传统电商去同台竞争,必然是以己之短去攻他人之长,结果自然可知。

  三、 人们的选择是多样化的,中国消费群体和消费市场足够大,足以容纳电商和实体商业同时存在和发展。

  电商与实体商业之间的较量绝不会出现你死我活的结果,相对平衡终究会到来,但通过电商冲击而推动的实体商业创新革命才刚刚开始,在未来能够生存下去并得到蓬勃发展的实体商业企业,一定是能够通过创新不断满足消费者挑剔需求的商家。那些固步自封不思进取的商家必然会被淘汰出局的。

  文/《大家专栏》作者 范宜昌

  范宜昌先生自2010年5月至今任职同济大学复杂工程管理研究院高级研究员、同济大学上海科瑞真诚有限公司建设项目管理专家组成员、上海范宜昌投资咨询有限公司总裁、上海凯宜良行商业投资管理有限公司执行董事。此前任职百联集团购物中心发展有限公司建设工程技术和投资顾问、联华超市股份有限公司建设工程投资管理委员会委员、上海世纪联华超市发展有限公司工程资产总监等。

 


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