“轻资产”真是中国商业地产的救命稻草吗?
旭美商业集团CEO 潘韬2015-03-30
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    去年下半年,万科与凯雷、东方藏山和领汇签订了几份虚虚实实的股权转让协议(仅仅是协议),计划将一些商业项目的部分股权进行出让;今年年初,王健林则宣布,万达也与4家金融机构就20个万达广场的投资进行合作,虽然立即有人对合作的真真假假提出了疑问。一时间,商业地产界人人争说“轻资产”,仿佛这年头谁不做点“轻资产”,都不好意思说自己在做商业地产。

  这种对轻资产模式的热情,一方面是因为行业的两个老大“二万”起了模范带头作用,跟着走也是我们大多数人的习惯;但更重要的是,很多人把轻资产当作解决当前资金困境的一条出路,甚至有些人把轻资产当作弯道超车的竞争策略,或者是当作低门槛进入商业地产行业的一条捷径。问题是,表面的文字往往会误导我们的认识。轻资产,真的是中国商业地产的救命稻草吗?!

  太阳底下没有新鲜事。很久以来,轻资产就是企业经营的一种重要方式和战略选项之一,即以最少的资本投入,充分利用杠杆原理,整合外界资源,以自身最有效率的方式实现企业价值和利润的最大化。就商业地产而言,“轻资产模式”指企业在商业物业的开发阶段少投入、甚至不投入自有资金,后期也不对物业进行持有,只是在商业地产开发运营阶段中某个或某几个环节进行参与并赚取相应的费用。

  什么样的情况下,商业地产企业应该选择“轻资产”模式呢?

  简单一点说,商业物业开发和持有的回报不足以带来资本期望的回报率,甚至不足以弥补资金成本的时候,企业自然会选择“轻资产”模式。写到这儿,我在想,中国商业地产十年,有多少企业、有多少项目的开发和持有回报率达到资本的期望,哪怕是高于融资成本呢?全球最大的商业地产开发运营商西蒙,在资本市场上是2A到3A的评级,融资成本只有1.8%--2%,回报率到5%就有利润空间。反观我们自己,大概除了外企凯德,港企恒隆、新鸿基,央企华润(部分项目),并没有什么企业有资格、有条件真正地在做商业地产的重资产吧!万科呢?什么时候万科向商业物业要利润、要持有回报率了?王石几年前还在说,万科要做商业地产,他从坟墓里也要伸出手来把万科从歧路上拉回去。万达呢?万达确实是在做重资产,但它靠的是低廉的土地成本,靠的是项目中大比例的住宅销售和高额销售利润,靠的是高周转支撑的现金流平衡术,商业物业的开发和持有更多的是拿地和营销的重要手段。过去十年,在金融工具不足,商业物业回报率低下的大环境下,切合国情的“万达重资产模式”对中国商业地产行业影响至深至远,租售结合、以售养租才是中国企业切入商业地产的首选模式,也是商业地产的“中国式重资产”模式。

  所以,事实的真相是,大家之所以对商业地产“轻资产”模式趋之若鹜,其实是因为住宅地产高利润的黄金十年一去不复返,“以售养租”的“万达重资产模式”难以为继,我们不得不寻找新的出路。

  问题是,中国商业地产企业面临的问题是整体性的、行业性的问题:土地价格坚挺不落,融资成本居高不下,金融工具严重匮乏,资产价格不断推高,更要命的是,商业物业的净租金回报率低得简直拿不出手(很多人估计,普遍不到3%)。在这样的环境下,当然没有企业愿意选择经典意义上的“重资产”。现在,“万达重资产”模式又此路不通,“轻资产”这个似是而非的名词很自然地、很讨巧地成为我们的指路明灯。最近看到不少专家文章,提出轻资产的若干路径:售后返租;REITS;商业信托;合作开发。

  REITS?我完全赞同。问题是,兄弟,中国现在可以做REITS吗?基金?信托?这些资本对回报率的要求,对利润的嗜血,只要亲历过的人都会深有体会。当住宅地产的净利润率还在10%以上的时候,你凭什么认为这些资本会投一个平均回报率不足5%的行业?售后返租?说白了,那是把风险转嫁给普通消费者,你见过几个散售后还红红火火的的商业?

  大家有没有想过,当整个经济环境无法支撑一个行业的正常发展,当整个市场无法支撑一个行业的正常回报,大家都去选择不投入、不持有的“轻资产”模式,谁会是那个选择“重资产”的冤大头呢?我的意见是,中国商业地产同仁们现在要关注的重点不是什么“轻资产”,而是要解决我们一直没有很好解决两个根本问题:怎么提高项目的回报率,怎么解决资产的证券化问题。

  这个世界上没有什么捷径可走,更没有什么救世主,最后只能还是要靠我们自己。无论主动还是被动,只要你还在做商业地产,真正的出路还是要在行业的本质上下功夫:

  做好产品,选址、定位、设计、招商和运营都要符合行业规律,达到行业水平。失败的商业项目各有各的失败,成功的商业项目都是相似的,说的就是这个道理。静下心来做好这些,才能把项目的投资回报率提高,这也才是商业地产发展最本质的东西。

  多和金融机构谈合作,商业地产本质上是个金融行业,无论是单个项目还是整个行业,不解决金融问题,最终还是没有出路。但和金融机构合作时,不要一门心思想着怎么把包袱甩给人家,而是好好研究怎么根据不同项目的情况,在融资、退出上设计出最佳方案。大政策我们左右不了,可以做些微创新。但要记住,搞金融的人都是最聪明的人,至少不比我们笨,抱着甩包袱的目的,一定是鸡飞蛋打。

  如果既没有能力做个好产品,也没有渠道找金融机构,但又阴差阳错必须做商业地产,那就找个合作伙伴吧。但这样的合作伙伴一定要有真正的商业地产实战经验,要有雄厚的实力,要有靠得住的信用。前几天,有个朋友对我说,我们可以接受有能力、有实力的轻资产公司做我们的合作伙伴,但不能接受“无资产”公司。

  确实,真正要做商业地产的“轻资产”模式,不会比做“重资产”更容易,更不是一个可以低门槛或无门槛进入商业地产的路径。轻资产,不是一个可以随便玩得动的模式。当然,这是我以后要讲的另外一个话题。


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前三益佳柏资产管理有限公司董事、联席总裁。进入三益中国之前,潘韬先生历任万达商务部总经理,商业管理公司副总经理(兼营运中心总经理)、金地商业地产公司常务副总裁,并于2011年末出任宝龙地产控股副总裁兼商业集团总经理。潘韬先生拥有丰富的商业开发、运营和招商经验,据不完全统计,潘韬先生亲自参与操作的购物中心项目近30个。