王玮:中澳购物中心的现实差异给我们的反思

关于美中澳购物中心的对比,上一期我给大家讲了美澳购物中心的5个不同点,主要是可以给我们在规模、定位和组合方面有一个再认识。今天讲中澳购物中心的对比主要是在开发、招商、营运等方面可以给大家提供一个新的视角。中国购物中心的发展时间不长,而且参差不齐,很难像美国购物中心那样和澳洲购物中心做实质的对比,但还是可以在学习模式、调整理念、招商营运、竞争环境等方面进行以下5点很有启发意义的比较:

1)中国购物中心基本上是学习美国模式而不是澳洲模式而发展的

中国购物中心实际上是在学习美式购物中心即以追求时尚和休闲为导向,关注What You Want 的产品定位思维过程中发展的,行业通常也不了解What You Need的澳洲模式,开发商一般只关注高端时尚的购物中心,把追求时尚和档次放在首位。各级地方政府也希望看到这一类的购物中心作为所在城市和地区的成功和繁荣的标志,有的甚至明确要求把做高端购物中心作为土地招拍挂的条件。

面对目前中国的商业地产大跃进所造成的人均商业面积的实际供给大大超过了人均消费的实际负荷的情况,一般媒体和舆论却都在简单地指责“同质化”,这种本末倒置实际上也是一种潜意识既做购物中心就必需是时尚高端的习惯思维在作怪,以为不高端就不是购物中心,所以必需“差异化“而形成各种不一样的所谓高端商场。其实他们都恰恰地忽视了做商业地产首先就是要瞄准70%到80%的基本消费需求,“差异化”和所谓的纯体验业态即使在发达国家占比也不超过20%。(上一期我通过和大家分享悉尼的人均消费和细分以及组合理念包括引用华南Mall的改造的案例说明了这个问题,即我们现在的问题都是更加关注给你“想要的”而不是“需要的”,在各种“体验”和“差异”的名下更是要把这种想要发挥到极致)。

2)澳洲购物中心与时俱进的开发调整和中国商业用地的一次性释放的对比

在澳大利亚购物中心行业有一个独特的专用名词“Gun”即“枪”(这也是我的好朋友,应该说是良师益友,澳大利亚行业的一位资深前辈Michael Lloyd先生创造的,80年代Michael作为Lend Lease的领军人物和西田的两位创始人被称为澳大利亚购物中心行业的“三剑客”。在澳洲购物中心行业的人只要一提到枪都知道说的是购物中心)。可租面积大于5万平米的为大枪,相当于区域型购物中心;小于5万平米的为小枪,类似于次区域型或社区型购物中心。更小的2.0万平米以下的称为迷你枪,主要指邻里中心。澳大利亚大枪类的购物中心接近100个,而小枪和迷你枪的总数超过1500个。 “枪”也很形象地说明了澳大利亚开发购物中心的精准的市场导向性。而这一点恰恰和中国目前的购物中心开发形成鲜明对比,中国是在一个很短的时间里将几乎可以用于购物中心开发的商业用地一次性地释放(之前有一位房地产界的领导说过一句话很有道理,是一届政府卖了13届政府的土地),在许多城市如果一旦按其规划和容积率全部建成,购物中心的市场供给规模将数倍于澳洲甚至美国可以承受的标准。

购物中心作为一个不断变化的生命载体,需要灵活可塑和不断扩展,随时反映快速变化的市场以及商圈人口“需要Need”和“想要Want”的变化。因为商圈的人口在不断集聚,收入也在不断增长,各种零售业态在过去的几十年间也都发生了脱胎换骨的变化,所以购物中心的改造和提升是一个永恒的主题。我这些年带队考察的澳洲购物中心几乎所有的参观项目都经历了不间断的改造。有的是加层,有的是加建,有的是炸掉原有建筑后的重建,我们所参观的澳洲墨尔本的Chadstond购物中心作为澳大利亚大枪类购物中心常年的冠军从1960年开业至今已经经历了编号为34次的大小改造,并正在经历第35次的改造。西田集团创始人和董事局主席、担任西田集团CEO长达50年之久的弗兰克洛易先生亲身经历并见证了国际零售业半个多世纪天翻地覆的变化,他总结其50年的亲身经历深有感触地的说:“进化和变化构成了购物中心成功的语言”。(我最近写的一篇《与时俱进的调整构成了购物中心成功的关键词汇》比较深入地专门讲了这个问题)在澳大利亚购物中心行业人们谈论业态组合Trade Mixs的时候往往会附加一个很常用的词汇RTRL,就是Right Time Right Location指业态组合要 发生在对的时间和对的位置,我将RTRL翻译为“对时对位”即对的时间对的位置,这RTRL最好地说明了租户组合不是一成不变的。

在中国,购物中心被看作具有固定格式的“舶来品”,经过设计并且已经经过批准建成其最终的形式。潜意识是这种购物中心是进口的而不是由本土市场成长发展起来的。大批由开发住宅地产而转投商业地产的开发商们以为只要将“招商”代替“销售”,商业地产的开发便大功告成。更有很多项目将商铺分割出售,从第一天起就完全失去了这种对未来调整和改造的控制。

3)澳洲关心扶植和培育本土零售商与中国对国外零售商的过分追逐的对比

澳大利亚购物中心的成长和发展过程也伴随着澳大利亚本土零售商共同成长和发展的过程。澳大利亚非常注重关心扶植和培育本土零售商的成长,因为澳大利亚购物中心定位于基于满足“What You Need”的基本需求,就必须关注那些和当地日常生活紧密联系的本土零售商。Michael给我们讲述了一个肉店老板的发展故事,这个老板经营从他爷爷和父亲那里三代传承的肉店,在位于传统郊外的城镇开店,店铺就位于镇上的传统街道上,随着城市化的进程和人口的集聚,附近要建购物中心并邀请他到新开的购物中心内开店,这位三代继承祖上的现成店铺经营的老板开始并不理解也不看好购物中心这个新生事物,但他还是被说服到购物中心去尝试,然后从谈合同、设计店铺、招聘员工、银行贷款等开始,这些对他来说都是全新的过程。购物中心开业非常成功,他的店铺的业绩也非常好。 不久又有其他区域的新建购物中心邀请他,这时他已经能够很驾轻就熟地拓展他的新店,10多年后这个店铺在澳大利亚开设了50多家连锁经营的肉店,他的两个儿子学校毕业后也继承了家族事业,和他的父亲一起在位于悉尼CBD不远的配销中心的楼上办公。在澳洲购物中心的发展过程中类似的故事发生在餐饮、服装、珠宝、鞋类、以及儿童产品中比比皆是。

西田集团有专门的部门帮助本地特别是中小零售商的经营和成长,从店铺设计、商品成列、销售技巧到市场信息等方面提供全方面的支持。西田每年还组织针对中小零售商的到世界各地的考察和学习,保持与国际最前沿的零售理念和趋势的紧密联系和积极互动。并在每年的年终聚会上颁发各类给零售商的奖项。因为购物中心的管理者懂得发现、扶植和培育本地零售商的成长是购物中心发展的根本,也是成功开发和管理购物中心的一个不可分割的组成部分,因为只有本土零售商才最接近当地市场,他们是澳洲购物中心赖以生存和发展的基石。西田的这个零售考察最初的目的是帮助本土的中小零售商,现在经过20多年的坚持,西田的这个考察变成了一个零售考察的学习品牌吸引了大型零售商、咨询公司和设计公司等.像去年我也参与了接待和安排西田到上海的零售考察。团里还有来自马拉西亚KLCC的业主和澳洲之外的零售品牌商。在上海的考察中,我们还特地安排考察了国内具有品牌代表意义的波司登的旗舰店并和品牌创始人高总互动交流。

而中国购物中心因为源于学习追求时尚高档的美式购物中心而起步,从一开始就追求国际大牌,不论是一线的顶级大牌,还是著名的快时尚品牌等, 甚至包括大型国际连锁超市, 加之商业地产严重的供过于求,中国开发商在与这些国际大牌的谈判中所表现出的渴望和不计代价的追求,使得这些国际零售商们知道“你需要我超过我需要你”。租期、面积和租金等各种条件当然是由这些零售商家决定,还要外加装修补贴甚至承诺收益保证等。国外的零售商们几乎不能相信他们在中国的运气竟如此之好。根据我们从澳洲市场的深入了解,这些国际零售商在中国市场的租金和扣点其实不及他们在澳洲的一半;即使是大型超市,他们在中国往往会向开发商要求比其实际经营所需大得多的面积,既要赚他们的经营利润,也要分享你的地产利润。这些现象会在一个较长的时间内对中国购物中心的发展带来不利的影响和后果。

4)澳大利亚购物中心的市场环境和竞争机制

先介绍澳大利亚的一个叫做ACCC的组织,全名为Australia Consumer and Competition Commission,即澳大利亚消费者和竞争委员会,其作用就是帮助所有利益方维护在澳大利亚消费法律下的权力和义务,接受消费者和企业投诉,管控任何可能限制或削弱竞争的异动从而确保有效的竞争机制得以实施从而获得守法、透明和公平的结果。我这里举两个例子:

1. 西田集团欲出售Innaloo购物中心的案例

在澳大利亚珀斯的西北都市商圈有两个大的购物中心,一个是Karriyup的区域型购物中心,一个是西田集团拥有的距离Karriyup仅3公里的叫做Innaloo的次区域型购物中心。当西田集团准备并购Karriyup这个在同一商圈内更大的购物中心时,ACCC介入了。因为整个购买和出让的过程需经ACCC的评估和批准。ACCC在评估此案的市场征询的过程中主要关注这一并购案是否会导致西田对这一地区的可能的垄断而获取更高的租金。ACCC特别评估了那些对消费者来说可以通过相同品类比较购物的零售商的影响。因为西田的Innaloo和Karriyup这两个购物中心的品牌选择很类似,而西田的Innaloo作为一个次区域型购物中心没有主力百货店,所以就会更加吸引这些主要依靠消费者对相同品类进行比较购物的零售商,ACCC同时也注意到了在商圈内临近的邻里中心也不能提供这种主要依靠比较类购物的空间。

ACCC担心如果西田并购了Karriyup并同时拥有商圈内这两个最大的购物中心后会在较大程度上弱化这一区域的竞争,并降低了零售商的话语权和消费者选择的机会。所以法院根据ACCC的评估结果最终裁定如果西田决定并购Karriyup购物中心则必须将西田目前拥有的Innaloo购物中心转让给一个需要由ACCC批准的买家。从而也确保了珀斯西北商圈的长期和有效的竞争机制。我也就相关事宜和西田集团的内部人员进行过交流,虽然西田并不愿意放弃Innaloo购物中心,但理解和尊重ACCC和法院的决定。

我由此也更加深刻地认识和了解了澳大利亚为什么能产生如此众多的优秀购物中心企业的深层次的原因,就是市场环境。我们知道除了西田集团外,澳大利亚的Lend Lease、AMP、CFS、GPT、Stockland和MIRVAC等等都是在这样充满公平竞争的市场环境里所产生的优秀的商业地产企业,所以像Lend Lease和西田一旦走出国门都可以在欧美获得成功和认可。即便在澳洲本土,虽然西田集团具有绝对的主导和优势,但澳大利亚大枪类购物中心常年的销售冠军是CFS的Chatstone购物中心,而位于悉尼的MIRVAC的百老汇商场位列澳大利亚年度销售坪效第一的购物中心居然没有一个奢侈品牌。我每每带队考查这些商场并听管理者介绍时,脑海中就会浮现出这些企业就像一个个优秀的选手在田径场上进行着永不停止的长跑比赛的图景。

2.对最终的百货公司并购的审议   

我们都知道近十多年来百货公司出于竞争和降低成本的考虑,并购和重组成为了一个国际流行的趋势,澳大利亚也不例外。经过多年的整合和并购后,澳大利亚今天就剩下了Myer和David Jones两家具有规模的大的百货公司,所以当Myer在讨论并购David Jones时,ACCC自然需要介入并进行评估对竞争的影响,因为很显然如果在一个市场里只有一个一家独大的百货公司有可能会形成垄断并限制了商家和消费者的选择机会,所以有必要保持两个百货作为必要的竞争要素。但两家百货通过并购可以只用一套班子、一个董事会、一套新技术投资等听上去也不无道理。特别是针对今天百货的竞争压力ACCC也不能简单地否认。所以增加了评估和难度。最后半路杀出程咬金,David Jones百货被一家南非零售企业以更高的价格购得而使ACCC的工作变得简单。今天在几乎所有澳大利亚的大型的区域型购物中心里,Myer和 David Jones作为主力百货店依然并存的图景也构成了澳大利亚购物中心中一道亮丽的风景线。

下面在说一下澳大利亚的竞争机制和竞争所带来3个明显的好处:

1. 理想的规模效应的形成

这张图直接给出了均衡点。至于如何达到这个均衡点,我今天不是给大家上宏观经济学的课,也不细展开。大家只要记住只有通过竞争才能达到这个均衡点。

在这个均衡点上价格和数量的乘积的面积最大,(即图中Pe和Qe的乘积),就是社会效益最大化。注意只有通过有序的竞争才能够将供给和需求曲线的交点达到理想的动态均衡点。

脱离了这个均衡点,比如定价很高,则数量肯定很小,就像绿色的框线区域P1和Q1的乘积 ——这就是垄断区域(比如大国企的垄断和高关税等,大家可以自己想象)价格乘以数量的面积不高,也就是社会效益不高。如果价格很低,数量会放大,像粉色框线区域就是低价的区域P2和Q2乘积,倾销和过剩都属于这一类(双十一其实也落在这个区域,今天不展开了,总之不扩大和促进社会效益的提升,前两天郎咸平教授也有类似的观点,我从宏观经济学中找到答案。但马云的本事就是利用这个平台控制的几乎所有低价的利益,而一些大国企是控制的垄断利润)。

澳大利亚购物中心在有序的竞争环境中经过50多年的发展也已经形成了最有效的经济规模,简单地说就是人均1平米的购物中心面积。

而相较于美国的2.3平米的人均购物中心面积和几乎只有澳洲购物中心一半的销售和租金坪效(上次提到的),澳大利亚购物中心形成了更理想的规模效应。而对于西欧的0.25平米、英国的0.28平米和法国的0.22平米的人均购物中心面积,像Lend Lease和西田集团都已经将下一个购物中心的发展市场瞄准了欧洲。

进一步地看一下我们国内的情况,根据同策咨询对国内35个大中城市的一个统计,不包括传统百货和城市原有的购物街区,从1998年至2013年的十五年的开发大潮中,一线城市的人均商业面积(主要指购物中心)已经达到1.4平米,二线城市达到2.1平米,三、四线城市没有全部的统计,但根据笔者对所能观察到的三、四线城市的实地考查结果都是比一、二线城市有过之而无不及,其中人均购物中心面积超过4到5平米甚至更多的城市很普遍。(我曾专门著文论述)。一线城市相对较少的新增人均商业面积(其实也已经不少了)并不是因为这些城市地方政府规划有序而是受人口密度和地域面积的限制,所以当没有了这种客观条件的限制时,三四线城市的过剩情况其实就更加严峻。如果沿用上面的供给和需求曲线分析购物中心的供给和需求,则这些城市和地区的供需交叉点一定是落在供给超大从而价格超低的类似于经济学中的倾销类的区域内(见图1的P2XQ2的粉红框的面积区),很多情况甚至是供给和需求在图中都没有正向的交汇点,没有任何价格和数量的乘积即社会效益可言。这也说明了大多数的商业地产开发商将面对没有盈利和回报空间的实际情况。因为你没有有效供给,更没有定价权。同时也造成了极大的社会资源的浪费。我初步估计我们现在每年的GDP当中其实有1到2个点就是从这里来的。

我也和几家澳大利亚主要的购物中心企业探讨他们投资中国市场的可能,并好几次陪同或安排他们考查国内的购物中心。对于中国市场的巨大消费潜力大家都是毋庸置疑的,但他们一个共同的担心还是国内地方政府的无序规划,比如在你建成和营运了某一个购物中心之后,地方政府又将你旁边前后左右的地块出售建造新的商场,还有就是这种土地的一次性释放和所有的容积率要求一步到位的做法,而不是根据人口和收入的增长循序渐进的开发调整。

2.购物中心企业间的竞合关系

澳大利亚购物中心之间竞争有序,但也很激烈。然而彼此之间的各种合作也是屡见不鲜,比如交叉持股、委托管理、委托设计、委托施工甚至联合营销和推广等等。

我们参观AMP的位于悉尼的正在改造的麦格里购物中心,看到工地上建筑工人的安全帽上全都是“西田”的标识,经询问后知道西田集团负责麦格里中心的全部改造施工,而且商场的室内设计也是由西田集团的设计部门完成的。改造后的麦格里购物中心已于2014年的10月全面开业,吸引了全悉尼第一家的 HM和Fowever21等首次登陆悉尼或澳大利亚的国际品牌。麦格里购物中心也从此跻身悉尼最受消费者喜爱的标杆购物中心的行列。

AMP和西田公司还成立了数据化媒体的合资企业,这种新媒体为购物中心创造收入可以达到甚至超过整个租金收入的10%。

在墨尔本市中心CBD中轴线上正好有GPT的墨尔本中心、CFS的Emporium商场和Myer百货贯穿一线。这些项目全部都在地下连通,并在上层可能的地方全部天桥连接。人流流动获益更多的商场负责天桥的投资费用。每逢重大节日,三个或更多的周边商场会计划和制定联合的推广活动。活动期间的到访人流数量显示这种通过联合推广的活动所聚集的人流均超过任何商场单独推广所能获得的人流数。

我们考察团的一些成员对此还不太理解,比如拿墨尔本中心来说,明明我的下面是城市的地铁站,我为什么要和竞争者的商场分享?墨尔本中心的经理告诉我们给消费者和顾客方便就是给自己方便,而且从Emporium的高端到Myer的时尚再到墨尔本中心的大众化的定位也是相得益彰。确保了墨尔本商圈CBD中心商场的最大的商圈辐射能力和核心竞争力。

3、零售商之间的竞争

澳大利亚购物中心的出色表现也是和澳大利亚优秀的零售商资源密不可分的。我们考查澳大利亚的购物中心有一个突出的特点,即在所有的区域型购物中心或规模较大的商场中都会有两个品类和规模完全类似的超市配置,Woolworths和Coles。

在我们近年多次的考察访问中,我们的考察团成员当中不乏国内商业地产界的资深人士和领军人物,但大家几乎都是不可避免地会问澳大利亚购物中心的经理人为什么每个购物中心都会配置两个甚至三个如此类似的超市,这不是同类相杀了吗?澳洲购物中心经理人开始对我们的提问也比较困惑,感觉就是这还用问吗?他们回答我们就是要通过鼓励竞争给消费者更多更好的商品选择、比如更多的价格比较和更好的购物环境以及商品陈列等,这不就是为了给消费者最好的购物体验吗?从经济学的角度讲,竞争可以实现社会效益的最大化,竞争也可以最大限度地提升消费者的购物和消费体验。这也是为什么在亚太地区2014年零售品牌价值的排行榜上Woolworths和Coles分列第一和第三(优衣库排第二)。

不仅如此在这个亚太地区排名前30的榜单上,澳大利亚共有10个品牌上榜,占据三分之一强,除了Woolworths和Coles超市外,还有澳洲的两个百货Myer和David Jones,三个折扣百货Big W、Kmart和Target以及家居和家电的Harvey Norman和JB HI-FI和建材类的Bunning Warehouse,几乎涵盖并领先超市、百货、折扣百货、家居、家电和建材各个零售品类。如果不是得益和成长于澳大利亚这样的竞争环境,你根本就不能想象这种几乎涵盖各个品类主要商家全部上榜的骄人业绩。(我们知道亚洲的日本和韩国也不弱啊)

2014亚太区域最佳零售品牌价值排行榜

连澳大利亚购物中心杂志SCN(Shopping Centre News)也是全球购物中心行业办的最好的一本专业杂志,也是我这位朋友Michael 大师创办。杂志每年三月评选澳大利亚大枪类购物中心的年度三个第一名:1)销售额,2)总坪效 3)专卖店坪效。就这三个奖项构成了每一个澳洲购物中心企业在竞争中的简单和明确的目标。(与我们国内的各种名目繁多的商业地产奖项形成鲜明对比)。去年8月国际购物中心协会CEO Michael Kercheval访问澳洲时称赞SCN是他所看到的全世界最好的一本购物中心专业杂志,并毫不讳言比ICSC的SCT杂志要好。这一点,我感同身受,这些年阅读SCN杂志使我获益匪浅,也极大地拓宽了我的行业视野和看问题的方法。

综上所述(综合上面的例子),澳大利亚的ACCC组织在防止垄断维护竞争为澳大利亚购物中心市场创造一个有序环境发挥了关键的作用。使澳大利亚的购物中心在规模、业绩、坪效包括体验感等各个方面领先全球。至于如何学习鼓励零售商之间的有效竞争,我们的市场情况则是相聚甚远。我们几乎不敢想象未来会有哪家购物中心可以容纳两家超市。面对绝对的市场供过于求的情况,零售商的话语权根本不会容纳任何一家类似品类的超市放在我的旁边。而且政府还有不容许在几公里内开设同样商超的规定。

我们的三中全会开始强调要发挥市场的关键主导作用,澳大利亚特别是ACCC这个组织就为我们的主管部门提供了一个很好的示范作用。也反衬了我们国内市场从政府运作到开发商和零售商在理念和作法上的巨大差距。

5)对购物中心作为不可或缺的“社会基础设施”的贡献和作用完全没有概念

在澳大利亚,购物中心作为一个满足地区的每日需求的社会设施也是城市基础设施中不可或缺的一个组成部分,因为与社区人口的日常基本生活的需求联系如此紧密,其本质和作用就像医院、学校、道路、交通以及水电煤等基础设施一样重要。

澳洲购物中心提供了社会交流和人们互动的平台,变成了新城区的聚焦点和目标地,购物中心极大地提高了商圈人口的生活福祉和社会和谐。西田的购物中心以人们的集聚作为其突出特点无论对草根阶层还是社会精英,不分种族、宗教和社团,以区域性购物中心的形式为区域和社会的凝聚力和降低犯罪率做出了非凡的贡献,澳洲大众感激至深。

特别是澳洲购物中心定位于满足日常生活必需的导向极大地提高了其抵抗经济周期波动和金融风险的能力,受到了国际主流养老金和退休金以及其他政府和国际资金机构的青睐。这种近乎零风险的投资也保证了澳大利亚的养老金和退休金的安全,从而进一步提供了澳洲社会福利的保障。

在中国对购物中心可以发挥的社会基础设施的作用从政府到开发商都远还没有被意识到,连“购物中心协会”类的注册登记都还很敏感,因为“购物中心”在官员和人们的潜意识中还是销售奢华或时尚产品的商场或开发商的盈利工具。中国在购物中心的规划、开发、管理和经营方面要与国际先进的理念和做法接任重而道远。

小结:通过对美澳和中澳购物中心的比较可以使我们从国际行业发展的高度回顾历史和展望未来,以全球的视角并结合中国的深度对购物中心从规划、开发、定位、组合、招商和管理等基本概念和理念有一个深入浅出的认识。比如规划和开发首先要考虑人口规模和现有商业配置;定位更要满足日常需求针对80%的基本消费而不是盲目追求奢华高档;招商更要关注和扶持与当地市场需求密切相关的本土零售商而不是简单地崇洋媚外;与时俱进的经营调整是购物中心的一个永恒的主题。特别是如何通过有序的竞争形成合理的规模、效益等。最后要从“社会基础设施”的高度认识购物中心,聚焦社区和关注社会,这也会使我们的购物中心业者最终得到更大的回报。谢谢大家!


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中国购物中心产业资讯中心高级顾问,澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问。20多年市场零售和商业地产的从业经历,先后担任英之杰、FILA、太古和正大集团的首席代表、董事总经理、地区经理和副总裁等职务。 集零售商/开发商/服务商三个购物中心产业链相关平台的全面视角,具有出色的中英文和专业沟通能力和丰富的国际国内行业人脉和专业视野。