王玮:与时俱进的调整构成了购物中心成功的关键词汇

聆听了中粮大悦城刘正宇先生的关于天津大悦城培育期调整提升的微论坛讲座,也仔细阅读了中购联团队根据微论坛讲座内容的整理资料。刘总的真挚分享涵盖培育期的调整提升工作不仅涉及静态的动线和规划以及业态和组合,也包括动态的市场调查和研究以及不间断的营销推广 等,对广大的购物中心管理经营者无疑有着直接的指导和借鉴意义。

刘总以鲜活的案例和生动的事实阐述了天津大悦城开业后的调整对于其业绩的提升是如何的重要,这点对很多的由住宅地产转型进入商业地产的老板或决策们尤其重要。可惜我们的听众里面大概这样的老板或决策者们不多。通常对于这些老板们来说,商业地产和住宅地产的差别不就是将“销售”改为“招商”不就完了吗。你和他们说那么多的管理经营以及调整的事简直就是对牛弹琴。他们会在聘请大牌建筑师上面砸钱,也愿意在招募大品牌上面投入甚至贴补。但你要告诉他们购物中心真正的工作其实是从开业后才刚刚开始,这些老板包括我们很多不太专业的媒体可能都不太理解。你会时常听到媒体说某某商场经营不善需要调整,言下之意视乎调整只是属于那些经营不好的商场的专用词。需知社会在进步、经济在发展、人口和收入也在不断增加,零售业也随着科技的进步而不断发生着脱胎变骨的变化。所以没有一个商场的定位可以做到一步到位或是一劳永逸的。所谓定位就是一个不断试错的调整过程,当然你的专业素质高,调整的代价就会小;反之你的专业素质低,调整的代价就会大。如果你违背市场规律为迎合董事长或某些长官意识的喜好,则你很可能付出的代价连调整的空间和机会也没有了。从刘总的讲述中我多想到了这一点。中粮大悦城从南到北有一支能征善战的团队,但大悦城的成功绝对离不开具有商业贸易背景的中粮集团领导层的前瞻意识或者是一种源自贸易背景的一种商业地产的DNA,这点在国企背景的公司中尤其难能可贵。不然的话谁还会在开业后期继续聘请AC尼尔森团队。这点不能不说也是大悦城团队的幸运,也是成功的关键所在。

购物中心的调整不仅针对培育期,而是贯穿于购物中心的整个生命周期。国际商业地产领军企业西田集团的创始人和董事长、担任西田集团CEO长达50年之久弗兰克罗伊先生在总结集团50年成功经验时说了一句感人肺腑的话“Evolution and change forms the successful words of shopping mall”,如果直译就是“进化和变化购成了购物中心成功的词汇”,其中的进化就是指社会的进步、经济的发展和零售业的变革,而变化就是不断地调整。所以可以意译为更加上口的中文,即“与时俱进的调整构成了购物中心成功的词汇”。弗兰克在总结50年成功关键的时候为什么没有说购物中心的成功的关键是定位、设计或招商,这些都是可以调整并且需要调整的。因为定位就是一个不断试错的调整过程;设计在一个购物中心的生命周期中或大或小要经历很多次,这也是为什么国际购物中心协会每年还有一个设计改造奖,(当然获奖的标准要和调整改造后的业绩一起看的);招商也是一样,在澳大利亚购物中心行业谈论业态组合(Trade Mix)时,常常会连带一个很重要的专业词汇RTRL(RightTime Right Location),即这些不同的业态和组合要出现在合适的时间和合适的位置上。我将RTRL翻译为“对时对位”,即在对的时间放在对的位置。RTRL就像数学的微积分一样,让你想到的是运动而不是静止。还有国外对购物中心的估值通常就看三个指标:1)购物中心的年租金收入;2)创造这个收入的租户组合;3)这个租户组合是经历过多少年的调整而形成的,这第三点最关键,时间越长说明你的商场的市场契合度越好,因而估值就会越高。一般如果没有5年、10年乃至更长的时间,一般购物中心的价值很难真正显现。像国际商业地产的领军企业西田、西蒙包括澳大利亚的AMP、CFS等都是很重视购物中心资产增值这一块的。他们玩的就是租金收入和资产增值。这也是衡量一个真正的商业地产企业的功力和实力的关键所在。他们不仅关注消费者和零售商也同样关注投资人。这种资产增值意识对国内绝大多数的商业地产企业的领导者来说也是很缺失的。

所以结合刘总的讲述,我补充说明这种调整并不仅限于培育期而是要贯穿于购物中心的整个生命周期。而且这种意识和理念对于所有准备从事商业地产企业的决策者们尤为关键和不可或缺。最近行业流行“关键词”,我就借用西田集团董事长总结50年成功历程的话中的关键词“调整”和“与时俱进的调整”作为本文的关键词和标题。


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中国购物中心产业资讯中心高级顾问,澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问。20多年市场零售和商业地产的从业经历,先后担任英之杰、FILA、太古和正大集团的首席代表、董事总经理、地区经理和副总裁等职务。 集零售商/开发商/服务商三个购物中心产业链相关平台的全面视角,具有出色的中英文和专业沟通能力和丰富的国际国内行业人脉和专业视野。