王玮:从美澳行业比较对基本定位概念的再认识

 

(根据作者在亚太不动产商学院上海分会的微论坛讲座整理)

 在中国今日方兴未艾的商业地产建设热潮中,我们听到了太多所谓对购物中心的定位和组合的说法,诸如“体验”、“休闲”或“差异化”等等,也听到了很多批评同质化的言论。但是在众多的各种谈论购物中心定位的观点中,你却几乎听不到人们谈论“规模”这个购物中心最根本的定位法则。也因为如此,产生了大量的行业误导。所以我觉得很有必要通过对美国和澳大利亚购物中心发展历史的了解和特点的比较可以使我们对这些其实是行业最基本的定位理念有一个正确的认识,也有助于理清一些不专业媒体造成的混淆和误导。以使我们的商业地产的决策者和从业人员在项目的开始便可以站在一个正确的方向上。

美国的购物中心经历了60多年的发展,是全世界现代购物中心的鼻祖。澳大利亚购物中心比美国起步稍晚,开始也是在学习美式购物中心的过程中起步的。美澳虽然都是发达国家,但人口规模、交通环境、地域条件以及城市发展还是有很大的不同,这些也最终形成了这两个在国际购物中心领域的具有各自不同特点的购物中心。

1.首先从美澳购物中心的5个不同点说起:

1)形成原因和项目区位不同:

美国购物中心开始于50年代初,主要基于美国巨大的高速公路网络而建,美国当时拥有1.5亿全世界最富裕的人口和全球最大的汽车保有量。在高速公路网络连接的城郊结合地带有大片廉价的土地供应。(你可以想象60年前开着车在高速公路上的飞驰的感觉和恐怕和你现在开航天飞机的感觉也差不太多吧,这是一种何等的体验啊)

而澳洲购物中心起步于50年末和60年代初,由于澳洲人口稀少,购物中心主要是在沿轨道交通的人口相对集中的新的市镇或枢纽地区展开。所以说美国购物中心是高速公路和汽车发展的产物,而澳洲购物中心则是依托轨道交通随城镇化发展和人口的聚集而建的。两者虽然都可以称之为“Suburb Shopping Centre”即“郊区型购物中心”,但他们的实际含义是不同的。美国购物中心一般建在由公路网连接的城郊结合部,澳洲则是建在由轨道交通连接的新的市镇中心。

2)商场定位和租户组合不同:

美国购物中心的定位以时尚和休闲为主导, 主力租户以百货和时尚品类为主;而澳洲购物中心的定位首先要满足商圈人口的每日生活所需, 主力租户一定有生活超市和生鲜食品,再配置一些折扣百货。可以说美国购物中心的定位目标是给你“What you want” ,而澳洲购物中心的定位目标是给你“What you need”。澳大利亚这种满足生活必需性消费的导向也极大地提高了澳洲购物中心在抵抗经济周期的波动和各种金融风险的能力。美国购物中心中百货占比一般是澳洲购物中心的两倍多。而且美国购物中心的定义范畴甚至不包括大型超市,比如对于沃尔玛引入餐饮休闲和娱乐业态的商场不称之为“ Shopping Center”而是更多地被归类为“Power Centre”.(是西田到了美国后才开始把超市往购物中心里面装的,西田现在甚至把Costco这样的巨无霸超市也往购物中心里面装了)

3)建筑形态和开放形式不同:

由于美国的地域条件可以提供大量城郊廉价的土地供应,美国购物中心形态多呈扁平形态和开放形式, 可以容纳3千乃至5千辆车位的宽阔的地面停车场随处可见,一般超过两层的垂直商业建筑形态并不多见,也降低了使用空调和电梯的成本。而澳洲的购物中心因为多是建在轨道交通的枢纽和新镇中心地带,土地价格昂贵,开发商必须充分提高土地的利用率,地下和立体停车库以及4到5层垂直商业建筑形态随处可见,封闭的空调空间和垂直交通设备的配备等。这点澳洲的购物中心与中国和东南亚国家的情况更为接近。

 

4)人均面积和店铺规模不同:

澳大利亚的人均商业面积为2.0平米,而美国的人均商业面积为4.2平米。(人均购物中心面积是1.0比2.3平米)一个标准意义上的美国区域型购物中心一般可以容纳108家商铺,而同样规模的澳大利亚购物中心一般可以容纳208家商铺。我们当然可以说美国购物中心更注重宽敞的体验和商品陈列,但澳大利购物中心的租金收益和销售坪效是美国的两倍已经清楚地说明了问题和我们应该学习的取向。

(我这里给大家分享一下美澳购物中西的表现比较图表,是根据国际购物中心协会的统计和Urbis调查报告的结果综合整理的,其中表1对于美国和澳大利亚区域型购物中心的主要数据对比澳大利亚购物中心的专卖店的坪效换算成美元后为$8358比美国的$4143高出一倍,包含购物中心主力店在内的坪效澳洲以$5682也高出美国的$2802也正好是一倍;另外表2的澳大利亚的各类专卖店的坪效也都基本上是美国的一倍)。

 

 

5)聚焦社区和关注社会是澳大利亚购物中心最突出的特点

聚焦社区关注社会是澳大利亚购物中心区别于美式购物中心(也包括其他购物中心)的最突出的特点,澳大利亚把购物中心作为不可或缺的“社会基础设施”,购物中心为提高区域的凝聚力、降低犯罪率和提供社会养老福利的保障等做出了突出的贡献。西田公司连续50多年经营购物中心任凭国际经济形势风云变幻从未出现亏损,被行业称为“购物中心电厂”,澳大利亚购物中心也受到了包括美国和国际主流养老金和投资机构的热烈追捧。澳大利亚购物中心对社区和社会的聚焦和关注也为其赢得了更大的商业回报。

正是因为上面所说的原因,澳大利亚购物中心今天正领导着国际购物中心的发展潮流,在欧洲,西田伦敦和Land Lease的蓝水购物中心现在和过去一直都是欧洲购物中心的标杆;在美国,人们谈论最多的是洛杉矶世纪城和旧金山中心等西田购物中心在美国所获得的空前成功。随着位于国际金融之都的西田纽约和位于国际时尚之都的西田米兰不久之后的建成,澳洲购物中心业者正在为国际购物中心行业树立全新的标杆。这也是为什么像迪拜塔和阿联酋Mall等世界级目标地项目都聘请了众多的澳洲专家和澳洲公司的原因所在。(看中的就是澳洲购物中心专业人士可以把一个人口不多的市场做得如此之好的能力)

(附上一组澳大利亚购物中心的图片,其中重建中的纽约世界贸易中心商场即将于今年开业,纽约世界贸易中心的商场之前就是委托澳大利亚西田集团管理的,西田的一位经理也在911袭击中遇难。在重建纽约世界贸易中心项目上,西田集团共先后投资的14亿美元建设开发西田纽约购物中心)

 

上述对美澳购物中心不同点的比较并不是要简单地说澳洲模式优于美国模式,而这都是两种购物中心根据自身不同的环境和条件发展所形成的结果。(像美国就真的没有必要建高层商场,也不需要挖地三尺建车库)。但诸如土地的限制和高效利用,澳大利亚的情况和中国以及亚洲的相似度确实更高一些。但从所有5点的比较中我要强调的还是关于人均商业面积即规模定位,以及是以时尚奢华休闲主导给你What You Want,还是以满足基本需求为导向给你What You Need的组合理念这两个最关键的问题。

(以下是就两个问题的进一步阐述)

2.规模定位(渗透率概念的简介和应用)

关于渗透率的通常定义是:对于有形的商品或品类,在被调查的对象(总样本)中使用者的比例。渗透率在商业地产领域是指一个商业实体每天每平米经过的人流。渗透率是确定拟建购物中心的规模在国外流行的一种推算方法。即根据商圈的界定,然后通过核心商圈、次级商圈以及第三商圈的各自的人口规模及访问购物中心的频率推算拟建购物中心规模的模型。渗透率的确定是一门科学和艺术,非常复杂,事实是很难根据所谓的几何半径圈设定。这个与城市的地貌、边界、河流、轨道和交通组织以及现有商业的配置情况以及人口实际分布密切相关。然而作为一个具有宏观指导意义的数据对于城市和区域或特殊项目的商业规划可以有最直接的指导和参考价值。

一般情况下如果一个商业实体无论是百货、购物中心还是街铺,如果每天平均一平米商业有0.5人到1.0人穿越,即渗透率达到0.5到1.0,则这个商业体是可以生存的。这也是我在较早的中美澳购物中心比较一文中提出的,澳大利亚通常10万人可以支撑一个10万平米的购物中心。假设这10万人平均每周去两次购物中心(澳洲的到访频率其实比这要高),其渗透率可达0.6。(100,000x52x2/365/50,000=0.6,注10万平米建筑的购物中心可租面积在澳洲通常约5万平米)。考虑到中国的人均消费水准较低,所以中国至少需要20到30万人口才能支撑一个10万平米的购物中心,渗透率的要求更高。

渗透率具体计算可以非常复杂,但对于一个特定的区域或某单一项目,还是可以很简单明了的作为一个有效的分析工具。

在我多年从事商业地产特别是招商工作中,我发现很多品牌零售商对于他们所要考虑进驻的项目都会或自己或委托专门的公司用人流计数器测算人流量就是在做渗透率的分析。2005年我和英国伦敦希思罗机场的商业顾问一起分析上海虹桥机场的商业配置,我们用渗透率的概念告诉上海机场当局虹桥机场的商业能力远没有得到利用和开发。国外通常一个一年1000万人流的机场可以配置1万平米商业。换算成渗透率为2.7(即1000万/365天/1万平米=2.7)。因为机场商业主要属于非受迫性的随意性和冲动类消费,所以要求的渗透率要比一般商场的0.5到1.0要高出许多倍。最后虹桥机场的商业通过量的增加和质的提升,租金收入比原来提高7倍。我后来又应邀策划了虹桥机场2号航站楼为迎接奥运和世博的商业规划,机场主管当局在合同中明确要求要做渗透率分析。

2010年我作为朱院长的清华商业地产总裁班的学员考察了从SOHO现代城到建外SOHO、朝外SOHO、SOHO尚都和在建的SOHO三里屯项目。接待者苏鑫给我们讲述了SOHO现代城的如何成功以及SOHO三里屯如何在一周内创造的销售奇迹等。

我当时根据SOHO现代城的ABCD四个楼的构架,估算出其底商和上层商办面积约为2层对应上面的平均24层。即1:12,若按人均30平米商住面积分摊计算,渗透率为0.4(即12平米商住面积/30平米人均面积/1平米商业=0.4),即SOHO现代城底商平均每天可以有0.4人穿越。考虑到项目南面还有6个SOHO建筑和大望路地铁站,所以渗透率超过0.5没有问题。项目也获得了很大的成功,一时间SOHO概念风靡全国,一直到现在余波未了。

SOHO在获得成功后由北京的三四环向二三环进发。我可以从建外SOHO到朝外SOHO和SOHO尚都看到开发商进一步地扩大了底商的体量和面积,原来只有两层的商业变为了三层、四层或再加地下一层。一直到SOHO三里屯发展到极致。你从建筑工地看那就是一个标准的购物中心裙楼的体量。商铺和对应的商住面积比例不断降低。我初略的用渗透率估算了一下,这些SOHO项目的渗透率从SOHO现代城的0.5逐步递减,一直到三里屯连0.1都不到了。而一般的广大中小投资者则是从你SOHO在三四环间都那么成功,你如今是更靠近市中心,当然会更好了来考虑的。销售价格也是这样制定的。我相信开发商自己对渗透率的概念也是没有意识的,SOHO也聘请了专业的港铁商管公司管理尚都等项目,还是希望做好的。(我当时虽也用渗透率概念简单质疑,但发现好像不太合时宜,因为我们是去学习取经的)。

SOHO三里屯的设计和品质看上去都很不错,但由于缺失作为城市综合体内核的购物中心,一个12万平米体量的散售商铺,根本无法容纳各类综合大租户

(参见以下SOHO三里屯平面图),

 

所以商圈辐射能力很有限。只能靠三里屯项目的自身人流,所以渗透率很好算:

(46万总建筑面积-12万商业面积)/30平米人均商住面积/12万平米商业面积=0.09。

当年按每平米8到10万元均价售出的商铺现在位于北京如此顶级的商业地段,SOHO三里屯的一层商铺租金标价是每平米6元/天,但一多半都还空着,而路对面的太古里一层日租金每平米已经高达80到100元/天,而且还都是满租的。

另外我们现在看到有文章说美国有很多“死Mall”,其实美国购物中心的总量特别是规模大于40万平方英尺(即可租面积3.7万平米,建筑面积8到10万平米,即美国人定义的区域型大的购物中心)到目前仅为2690个,(如果把美国所有这种美国人定义的大型购物中心的建筑面积除以美国的3亿人口则人均的大型购物中心面积只有0.3平米,对应的我们每个城市的购物中心的人均面积哪个城市也不少于1.5平米,因为我们所说的购物中心几乎都是10万平米以上的,而且不过几年还会翻翻所以情况非常可怕)。

(和大家分享一下美国购物中心的演变和进化历史图表,美国到了2010年代大型购物中心的总数仅为2690家,在1970年代即进过了20年的发展才打到747家)

 

最后我给大家介绍一个渗透率即人流估算购物中心收益的简单办法。通常你到一个商场人流量是可以打听或者被告知的,像我们现在的万达广场或者大悦城等许多类似定位的购物中心的客单价从60到80元也是比较容易估算的。所以你只要用人流量乘以客单价基本上就可以知道该购物中心的销售额,进一步地以10-15%根据其管理水平倒推租金。基本是八九不离十的。注意购物中心的收入永远来自动态的人流量乘以客单价,而不是静态的租金乘以面积。

 3.组合理念 (What you want vs. What you need)

中国的购物中心其实也是在学习美国的购物中心的过程中而起步的,早些年,也根本没有人了解还有澳洲这个模式。基于美国消费主义导向和美国消费水准的购物中心定位是给你“What You Want”的以时尚和休闲的商业组合配置。这也是目前导致国内行业在建造购物中心的过程中盲目追高的一个原因所在。甚至在目前商业地产的供给已经绝对过剩的情况下,你很少看见有人会从规模和人均商业面积来看问题,而是以为所谓体验和休闲或者差异化做得还不够,加之不专业媒体的推波助澜,本末倒置的大批特批“同质化”。真的是只见树木不见森林,完全忽略了由于这一规模的巨大失衡所造成了行业的巨大的混淆。

我举一个华南Mall1改造的例子,大家肯定知道华南Mall,我的朋友高铁栓先生现在是保利的商管总经理,之前受北大资源派遣担任华南Mall的总经理并实施了改造。高总和我有一个共同的理念就是做80%的人的生意看这80%的人把他们80%的钱花在哪里?高总过去作为扬州百盛百货的总经理以这个理念曾经创造了扬州百盛百货在中国的销售记录,华南Mall当初的定位就是以为自己位于广州和深圳之间奢想了一个大商圈的定位甚至还要覆盖南中国,最后开业8年的情况大家都知道。

对高总来说,什么大商圈都是瞎扯,就看3公里最多不过5公里,实实在在的看看华南Mall周边所在的万江地区的30万人需要什么。改造的主要举措是招募了一个百货,注意不是国外的,也不是时尚的像广百、天虹之类的,开始北大资源的领导还不太理解以为招个百货总还是要高端或者时尚一点的吧,结果就招了一个当地的天和百货,因为可以和本地市场更紧密的联系,或者说“接地气”。对于回购回来的商铺,招了26家当地的餐饮,也不是那些流行和时尚类的餐饮租户,我和高总共同的好朋友吴志强先生,原来上海新天地负责餐饮招商的副总现在可以说是国内餐饮界招商的实力人物,我们共同的建议是第一轮餐饮还是要叫本地餐饮说话。一期改造完成重新重开后,每天的人流激增,连之前的所谓吸人机器万达影城和欢笑娱乐天地都创造前所未有的纪录,大家都说看不懂,其实就是抓住了核心商圈人口的基本吃穿用的消费需求。

(进一步的我给大家分享一下澳大利亚大悉尼地区得人均消费分布图,这也是我多次引用的几张图表:)

 

所以即使在发达国家,基本吃穿用的消费也要占据零售消费的主导,而我们所说的所谓纯“体验”的消费的比列也就最多不超过20%,所以过分强调体验或者差异容易形成误导。做商业地产首先还是要满足基本定位,就像澳大利亚给你What you need 的东西,并在此基础上向What you want拓展和提升,所以对于体验感的商店和购物中心做得最好还属澳大利亚的道理就在这里。(我正在写一篇关于澳大利亚购物中心市场环境和竞争机制的文章对这些做了深度的剖析,准备在下一次课中和大家分享)

综上所述,通过美澳购物中心的发展和比较可以使我们站在一个更高的视角全面和深刻地审视我们今天自己的情况,从而对关于规模、定位和组合的概念等有一个具有世界高度和中国深度的重新再认识。

(谢谢大家,下期我给大家讲关于中澳购物中心的对比,也是5点,但侧重招商、管理和经营方面的理念阐述)。


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中国购物中心产业资讯中心高级顾问,澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问。20多年市场零售和商业地产的从业经历,先后担任英之杰、FILA、太古和正大集团的首席代表、董事总经理、地区经理和副总裁等职务。 集零售商/开发商/服务商三个购物中心产业链相关平台的全面视角,具有出色的中英文和专业沟通能力和丰富的国际国内行业人脉和专业视野。